Что такое бережливое здравоохранение? Методологии и реализация

Бережливое производство — это не жесткий или краткосрочный набор стандартов; таким образом, его адаптируемость и итеративный характер делают его ценной стратегией как для отраслей, ориентированных как на продукт, так и на процессы. Другими словами, бережливое производство можно применять к организациям, которые вращаются вокруг воспроизводимого конвейерного производства или в большей степени ориентированы на услуги, например, в больнице или системе здравоохранения.

Институт Вирджинии Мейсон определяет бережливое здравоохранение как:

• Продвижение культуры постоянного совершенствования.
• Внедрение процессов, повышающих ценность опыта пациента, и устранение тех, которые этого не делают.
• Объединение руководителей и сотрудников вокруг общего видения.
• Предоставление передовым сотрудникам возможностей для реализации усилий по совершенствованию при уважении их опыта как лиц, выполняющих работу.
• Готовность организации к изменениям путем определения основная причина проблем и внесения исправлений для улучшения процессов.

Инструкции по обучению в отрасли (TWI) для здравоохранения часто включают Бережливая тактика.

При первом знакомстве с концепцией бережливого здравоохранения многие люди могут возразить, что «пациенты — это не продукт!» Хотя это и правда, следует отметить, что бережливый подход к выявлению потерь и вариаций основан на фактических данных — очень похоже на подход врача к диагностике и лечению пациента. Хотя «конечные результаты» производства и здравоохранения принципиально различаются, их можно достичь с помощью одних и тех же методов.

Как и в любой другой отрасли, основной целью бережливого здравоохранения является выявление и сокращение отходов и дефектов. Дефекты в здравоохранении могут проявляться большими и малыми способами, неудобными или ужасными: избыток расходных материалов, перегруженность персонала, чрезмерное лечение пациентов или высокий уровень инфицирования. Первая обязанность поставщика медицинских услуг — не навредить, но плохо разработанные процессы затрудняют выполнение этого обещания. Вот тут-то и появляется Лин.

В общесистемном благоустройстве должны участвовать все сотрудники организации здравоохранения — от главного врача учреждения до дежурных медицинских сестер, врачей-терапевтов, водителей скорой помощи и администраторов регистратуры. Бережливое здравоохранение работает, когда все руки готовы выявить все, что не повышает ценность опыта пациента; иногда в этот процесс вовлечены даже сами больные!

Бережливый подход к здравоохранению может устранить все аспекты процессов организации, которые не приводят к высококачественному уходу за пациентами или не способствуют ему. Это приводит к улучшению общего состояния здоровья населения.

Используя принципы бережливого управления, больницы могут:

• Повышение удовлетворенности пациентов
• Снизить уровень заражения
• Улучшить расписание
• Уменьшить время ожидания
• Уменьшить сверхурочную работу
• Оптимизация обработки документов
• Увеличение доходов клиники
• Оптимизация существующих ресурсов для лечения большего количества пациентов
• Улучшить опыт персонала, уровень стресса и удовлетворенность работой

На более детальном уровне инструкции TWI, основанные на принципах бережливого производства, учат менеджеров и передовых медицинских работников тому, как:

• Обеспечьте стабильность, стандартизируйте свои процессы и используйте их в качестве основы для постоянного улучшения.
• Практика использования научного подхода к выявлению проблем, которые отвлекают их от ухода за пациентами.
• Используйте процесс визуального планирования, чтобы установить ключевые цели для организации, например, доску или презентацию.
• Ведите структурированные и продуктивные диалоги на всех уровнях организации.

В то время как первоочередной задачей любой организации здравоохранения является забота о своих пациентах и ​​их удовлетворение, методология бережливого производства также может помочь снизить затраты и перераспределить капитал по мере необходимости. Благодаря устранению бесполезных запасов, времени и талантов больницы могут сэкономить деньги, не теряя при этом достижения целей и ожиданий пациентов.

Методология бережливого производства определяет восемь потерь, присутствующих в каждой отрасли. Тайити Оно, отец Производственная система Toyota (TPS) и вдохновение для методологии Lean установили семь первоначальных потерь; позже к TPS был добавлен восьмой (неиспользованный талант).

восемь потерь бережливого производства (часто упоминаются с использованием аббревиатуры DOWNTIME):

• Дефекты
• перепроизводство
• Ожидание
• Неиспользованный талант
• Избыток транспорта
• Избыток запасов
• Избыток движения
• Избыточная обработка

В бережливом здравоохранении восемь потерь можно решить следующим образом:

• Дефекты: Обучите персонал искоренению дефектов, связанных с уходом (таких как инфекции, неправильные лекарства и тромбы), чтобы улучшить качество ухода и увеличить возмещение.
• Перепроизводство: Длительное пребывание в больнице и повторные тесты могут быть устранены для экономии ресурсов.
• Ожидание: Сведите к минимуму время ожидания пациентов, бездействия врачей или их ожидания, а также задержек, вызванных опозданием (пациентов, персонала или расходных материалов).
• Неиспользованный талант: Любой из этих источников потерь может израсходовать ценное время и таланты персонала, которые лучше потратить на налаживание отношений с пациентами, продолжение обучения или поддержку нуждающихся отделений.
• Транспортная надбавка: Сократите транспортировку пациентов и расходных материалов за счет оптимизации доступа к услугам, оборудованию и специалистам.
• Избыток запасов: Запаситесь только необходимыми расходными материалами, лекарствами и оборудованием, чтобы освободить место для хранения и капитал.
• Превышение движения: Предотвратите травмы и сэкономьте время, сократив перемещение персонала и пациентов по учреждению.
• Избыточная обработка: Дублирующиеся режимы ввода данных, такие как формы пациентов и результаты тестов, можно упростить на одной легкодоступной платформе.

В рамках бережливого подхода к работе каждый сотрудник организации здравоохранения учится спрашивать: «Повышает ли это ценность для пациента?» Если нет, то, скорее всего, он попадает в одну из этих категорий отходов.

Как и Lean, Six Sigma — это стратегия управления, направленная на уменьшение количества ошибок и устранение дефектов в процессах. Тем не менее, шесть сигм управляются показателями, в отличие от бережливого производства, что не всегда хорошо применимо к здравоохранению.

Шесть сигм направлены на уменьшение дефектов в 99.99966% всех результатов. Эта методология часто применяется в производственных условиях, где стандартизация процессов может способствовать предсказуемости. Несмотря на то, что существует множество аспектов здравоохранения, которые может быть стандартизирован, лечение (иногда изменчивых) групп пациентов по своей природе непредсказуемо и требует гибкости.

Элементы «Шести сигм» иногда включаются в стратегию бережливого здравоохранения; например, метод DMAIC (Определить, Измерить, Анализировать, Улучшить, Контролировать) можно применить к существующему процессу, такому как регистрация пациентов. См. пример ниже.

Однако официальное внедрение «Шести сигм» требует дорогостоящего обучения, доступа к проприетарным платформам и интенсивной аналитической оценки. Бережливое производство в значительной степени пользуется популярностью в здравоохранении за его гибкость, а также за его способность вовлекать всех членов команды по уходу в определение областей, требующих постоянного улучшения, и принятие соответствующих мер.

Джим Вомак и Дэн Джонс, основатели движения бережливого производства, рекомендуют руководителям организаций сосредоточиться на трех областях улучшения при построении стратегии бережливого производства:

• Цель: Какова конечная цель вашей организации? Это обычно инкапсулировано в вашей миссии.
• Процесс: Оценивайте каждый шаг каждой процедуры, чтобы убедиться, что он приносит пользу, имеет смысл, не тратит ресурсы и может быть адаптирован при необходимости.
• Люди: Ваши люди — самый важный актив вашей организации. Используют ли каждого человека таким образом, чтобы использовать его таланты? Уполномочен ли каждый член команды определять области для улучшения ваших процессов?

Прежде всего, успех бережливого подхода к здравоохранению требует участия каждого члена команды организации. Без участия всех членов — особенно руководства наверху — стратегическое внедрение принципов бережливого производства не сработает.

Некоторые руководители организаций здравоохранения могут возражать против подхода TWI или Lean просто потому, что методы обучения не являются высокотехнологичными. Методология бережливого производства продвигает визуальный подход к внесению изменений, чтобы работники и руководство на всех уровнях могли видеть, где можно сделать улучшения.

«Это ручка и бумага старой школы; вы пишете на доске, вы используете секундомер», — объясняет Марта Пурриер, директор отдела продвижения кайдзен в Медицинском центре Вирджинии Мейсон и соавтор Приступая к стандартной работе в сфере здравоохранения. «В вашем бережливом приключении может быть момент, когда вы создаете такие вещи, как наборы электронных медицинских карт или регистрационное [программное обеспечение]. Но настоящее путешествие сначала выполняется вручную — поэтому тот, кто хочет автоматизировать [процессы] со скоростью света… просто будет искать [другое решение], что-то, что можно купить, внедрить и перейти к следующей проблеме. Ни одна работа TWI или Lean не похожа на эту».

Область здравоохранения включает в себя как достоверные данные, так и взаимосвязи, но специалистам по кадрам или информационным технологиям может быть трудно увидеть ценность стратегии улучшения, которая поддерживает итерацию и старомодный мозговой штурм. Именно здесь инструкция TWI может помочь преодолеть этот пробел в понимании.

«Суть TWI в том, что он создает отношения между вашими сотрудниками», — говорит Джуди Манн, сертифицированный тренер TWI и дипломированная медсестра. «Это не просто [сосредоточение внимания] на технической, клинической части». Манн говорит, что организации, которые следуют инструкциям TWI по внедрению бережливого производства в здравоохранении, могут измерять результаты по удовлетворенности и удержанию сотрудников, что удовлетворяет руководство, заинтересованное в конечном результате.

«Как вы, как компания, производите впечатление целого пакета?» — спрашивает Манн, имея в виду организации здравоохранения, пытающиеся привлечь мотивированную рабочую силу. Она рекомендует организациям, использующим обучение TWI, продвигать ориентированные на людей аспекты своих программ обучения, чтобы привлечь увлеченных своим делом медицинских работников.

Принимая во внимание историю обучения рабочих на переднем крае, восходящую к производственным линиям Второй мировой войны, большинство людей, умеренно знакомых с TWI (которая вдохновила производственную систему Toyota и, следовательно, Lean), могут подумать, что она применима только к техническим аспектам. Инструкция по работе (ДЖИ). Скип Стюард, вице-президент и директор по развитию Baptist Memorial Health Care, надеется, что успех его организации с инструкцией TWI будет примером того, как другие аспекты обучения могут применяться в здравоохранении.

«Одна из проблем TWI заключается в том, что люди на самом деле не приходят в восторг от него, пока не запачкают им руки», — говорит Стюард, испытавший на себе Рабочие отношения (младший) и Методы работы (JM) части инструкции TWI из первых рук. «Но как только люди играют с этим, они такие — о боже мой, где это было?»

Стюард считает TWI JR «удивительным секретом», который дает передовые супервайзеры практические инструменты для решения кадровых вопросов. Этот доступ к определенному набору навыков имеет решающее значение в медицинских учреждениях, где общение является ключом к обеспечению безопасности и здоровья пациентов.

В 2002 году медицинские центры Вирджинии Мейсон начали внедрять стратегии бережливого производства, вдохновленные визитом в Toyota Motor Company в Японии. Вирджиния Мейсон — первая организация здравоохранения, которая внедрила стратегии TPS во всей своей системе и использовала эту основу для создания собственной системы непрерывного совершенствования. Производственная система Вирджинии Мейсон (VMPS) сейчас преподается в Институте Вирджинии Мейсон.

По словам Гэри С. Каплана, генерального директора Virginia Mason Health System, цели внедрения подобных изменений должны быть следующими:

• Чтобы создать ощущение безотлагательности улучшения
• Выработать общее видение настоящего и будущего
• Для согласования ожиданий между отделами
• Чтобы продемонстрировать видимое и преданное лидерство

Сертифицированные тренеры могут помочь медицинским бригадам освоить навыки, необходимые для достижения этих целей, но любое общесистемное внедрение новых навыков должно взращиваться и поддерживаться руководителями групп и непосредственными руководителями. Если они не знакомы с передовыми процессами, руководители высшего звена должны проводить время на переднем крае здравоохранения, разбираясь в проблемах, учась устранять препятствия, побуждая команды делиться идеями и обучая решению проблем.

Инструкции TWI учат менеджеров руководить, задавая вопросы, а не давая жестких указаний, что, в свою очередь, помогает передовым работникам учиться на практике. Возникающее в результате чувство свободы действий, которое ощущают медицинские работники, напрямую переводится в ощутимые результаты для пациентов — доказательство того, что бережливый подход к здравоохранению ставит людей превыше всего.

Для получения дополнительной информации о том, как TWI и Lean могут принести больше положительных результатов для вашей организации здравоохранения, см. начать разговор с институтом TWI сегодня.