Что такое Кайдзен? Философия, реализация и многое другое

Проще говоря, кайдзен — это постоянное совершенствование — по крайней мере, так мы пришли к пониманию этой концепции в западном мире. Свободный перевод с японского оригинала рисует более тонкую картину:

Кай = внесение изменений

дзен = путь или путь; хороший

Для японцев это просто означает «образ жизни, в котором человек активно вносит изменения», — говорит Ричард Аберкромби, мастер-тренер Института TWI. «Идея в том, что это не событие или что-то особенное. Это просто образ жизни.

Кайдзен фокусируется на том, чтобы работники вносили небольшие ежедневные изменения, которые со временем приводят к крупным изменениям. Хотя эта концепция может показаться слишком простой для работы, ключ в ее долговечности. При внедрении в континуум эффективный кайдзен никогда не заканчивается.

Америка испробовала множество различных инструментов, которые называются «кайдзен» или «непрерывное улучшение», — объясняет мастер-тренер Института TWI Майк Брамл. «Но в Японии это скорее философия, чем действие или тактика.

Брамл заметил, что некоторые американские компании превращают идею кайдзен в «волшебную таблетку», которая может принести краткосрочную выгоду или оказать немедленное влияние на их прибыль. Это связано с представлением о том, что кайдзен — это то, что делается для работника, а не для работника, поэтому кайдзен не сохраняется после окончания тренинга.

Представление методологии… не предназначено для того, чтобы иметь конечную точку», — говорит Аберкромби. «Методология становится производственным инструментом, используемым для решения общих проблем, которые возникают постоянно. Это часть дзен — это должно быть образом жизни.

При правильном подходе и готовности адаптироваться организации, использующие кайдзен, могут достичь двух целей:

1. Работники могут участвовать в обсуждении и анализе своей работы
2. Вездесущая социальная система задействуется на основе этого открытого диалога и улучшает корпоративную культуру.

Как видно из места его рождения в корпорации Toyota и бесчисленных других организациях с тех пор, эти факторы приводят к ощутимым результатам, таким как оптимизация затрат, более активное участие сотрудников и меньшее количество препятствий на протяжении жизненного цикла производства.

Истоки Кайдзен

Кайдзен как формальная методология появилась на фоне усилий по восстановлению Японии после Второй мировой войны. В начале 1950-х годов американский инженер и статистик У. Эдвард Деминг отправился в Японию с планом помочь японским производителям установить процессы статистического контроля на своих фабриках. Однако Деминг и его коллеги в корпорации Toyota обнаружили, что фабричные рабочие уже подходили к своей работе, используя научный метод, поэтому Деминг адаптировал свои концепции управления процессами к системе управления, которую он назвал «Планируй, делай, проверяй, действуй» (PDCA).

Тайити Оно из компании Toyota, современник Деминга и опытный бывший руководитель цеха, вскоре приступил к работе над производственной системой Toyota (TPS) , которая до сих пор остается золотым стандартом кайдзен и непрерывного совершенствования. Включая элементы статистического контроля качества Деминга и собственные исследования Оно, посвященные времени и движениям в цеху, он также опирался на работы Генри Форда. (В Японии Генри Форд пользовался большим уважением за свои инновации в массовом производстве, включая конвейерную линию.)

Философской путеводной звездой Оно была концепция «несколько дней меньше, а несколько дней больше» — само определение постепенного улучшения в рамках кайдзен.

Сила Кайдзен в сотрудничестве между работниками и руководством. В социальной системе кайдзен всем сотрудникам предлагается вносить предложения по улучшению и участвовать в текущих обсуждениях и анализе устранения потерь. Межведомственные группы, в том числе представители производства, управления или бухгалтерии, помогают вносить объективные предложения по улучшению.

Предоставляя работникам больший контроль, лицензию на творческое мышление и лучшее понимание своего места в более крупной организации, кайдзен может устранить такие препятствия, как:

• Нестабильность в процессах
• Отсутствие вовлеченности сотрудников
• Физическая и личная безопасность
• Сопротивление сотрудничеству
• Пробелы в навыках
• Застопорившиеся инициативы по улучшению

В частности, организации начинают видеть результаты успешного кайдзен в:

• Сокращение ненужной или слишком сложной работы
• Эксперименты рабочих с инициативами по улучшению
• Больше общения и участия работников
• Все члены команды получают возможность идентифицировать отходы
• Повышение ответственности за работу на всех уровнях
• Более безопасное, эффективное и продуктивное рабочее место
• Больше преимуществ перед конкурентами
• Более высокая степень удовлетворенности клиентов

Постепенный, детальный характер кайдзен — «каждый день понемногу повышать» — делает его менее пугающим, чем масштабная перестройка операций.

Еще одним отличным преимуществом кайдзен является то, что он не требует больших капиталовложений. Помимо первоначальных затрат на инструктора (при желании), акцент на небольших постепенных улучшениях означает, что сотрудники могут учиться и совершенствоваться на работе и не будут способствовать дорогостоящим простоям.

Эффективность философии кайдзен зависит от эффективности практик, воплощающих её в жизнь. Инструменты не определяют кайдзен, но они предоставляют командам общий язык и повторяемый способ выявления проблем, проверки решений и закрепления достигнутых результатов. Ниже перечислены наиболее часто используемые инструменты в практике кайдзен.

Цикл PDCA
Планируйте, делайте, проверяйте, действуйте Цикл PDCA — это научный метод, применяемый для непрерывного совершенствования. Первоначально разработанный У. Эдвардсом Демингом, он предоставляет командам дисциплинированную структуру для итеративного экспериментирования:

1. Определите проблему и сформулируйте гипотезу (план).
2. Проведите небольшое тестирование (Выполнить)
3. Оцените, что показывают результаты (Проверьте)
4. Усовершенствуйте подход перед началом следующего цикла (Действия).

Поскольку циклический характер PDCA подтверждает один из основных принципов кайдзен: у совершенствования нет конечной точки.

Методология 5S
5S — это основополагающая система организации рабочего места, которая создает условия, необходимые для внедрения кайдзен. Пять шагов следующие:

1. Сейри (сорт)
2. Сейтон (установлен по порядку)
3. Сейсо (сияние)
4. Seiketsu (стандартизировать)
5. Сицукэ (сустейн)

Эти шаги в совокупности помогают устранить беспорядок, сократить ненужные движения и сделать отклонения от нормы сразу же заметными. Рабочее место, где невозможно оценить ситуацию с первого взгляда, – это рабочее место, где скрываются потери. Система 5S наводит порядок в окружающей среде, позволяя сосредоточить усилия по улучшению на самой работе, а не на окружающем ее хаосе.

Гемба Прогулки
Гемба — это японский термин, означающий «фактическое место». В практике кайдзен это… прогулка гемба Это означает посещение мест, где происходит работа, непосредственное наблюдение, задавание вопросов и прямое выявление потерь. Это практический подход, позволяющий получить результаты, которые никогда не были бы достигнуты в конференц-зале. Для руководителей обход территории предприятия (гемба-обход) — это не инспекция, а акт вовлечения. Он сигнализирует работникам о том, что руководство внимательно следит за их работой, серьезно относится к ней и заинтересовано в устранении препятствий, замедляющих их деятельность.

Решение задач A3
A3 Это одностраничный инструмент для анализа ситуации, названный так по размеру бумаги, на которой он был первоначально написан, и помогающий командам разобраться в проблеме от начала до решения. Обычно он описывает текущее состояние, анализ причинЦелевое состояние, предлагаемые контрмеры и план дальнейших действий по результатам. Принцип уместить всю проблему на одной странице обеспечивает ясность и предотвращает переход команд к решениям до того, как они полностью поймут проблему.

Значение карты потока
Картирование потока создания ценности — это визуальный инструмент для понимания полного потока материалов и информации, необходимых для предоставления продукта или услуги клиенту. Составляя карту каждого этапа, включая те, которые не приносят никакой пользы, команды могут увидеть, где накапливаются задержки, перепроизводство и ненужные перемещения. Карта становится основой для определения приоритетов улучшения и проектирования более эффективного будущего состояния.

У кайдзен есть две стороны: философия и план. Как уже обсуждалось, философия кайдзен фокусируется на создании культуры постепенного улучшения, которая вовлекает и приносит пользу всем сторонам. Именно на этапе внедрения кайдзен целостность философии может пошатнуться.

Внедрение кайдзен в любой организации предполагает ознакомление сотрудников с этой концепцией. Западный подход к непрерывному совершенствованию иногда может быть более резким, чем предполагали его создатели. Внедрение кайдзен-инициативы, такой как «бережливое производство» или «шесть сигм», может выглядеть как недельная всеобщая конференция, за которой раз в месяц следуют групповые собрания, на которых рабочие и руководители обсуждают принципы кайдзен; в промежутках между этими событиями бизнес начинается как обычно. В этом сценарии ничего не меняется.

Ошибка состоит в том, что вы думаете, что кайдзен — это упакованное или капсульное решение, которое должно быть представлено работникам как блестящий, универсальный стандарт, а затем никогда не вспоминаться и не подкрепляться во время работы. При правильном включении кайдзен присутствует в повседневных напоминаниях. У успешного кайдзен нет конечной точки.

На следующем изображении показана взаимосвязь между постепенными и трансформационными изменениями. В этом примере SDCA = Стандартизировать-Выполнить-Проверить-Настроить и PDCA = Планировать-Выполнить-Проверить-Настроить.

При внедрении кайдзен важно признать, что вы не можете улучшить процесс, в котором не разбираетесь. Чтобы оценить свое понимание процессов и проблем вашей организации, обсудите эти шесть вопросов (5W1H) со своей командой:

• Почему это необходимо?
• Какова его цель?
• Где лучшее место?
• Когда лучше всего?
• Кто лучший человек?
• Как лучше всего это сделать?

Ответы на эти вопросы позволяют исключить лишнее (отходы), комбинировать шаги для наилучшей последовательности; перестроить для лучшего течения процесса; и упростить для достижения наилучшего результата.

Более подробные вопросы в дополнение к этому упражнению:

• Почему выполняется каждый шаг в этом процессе?
• Какая работа выполняется? Какова его цель?
• Какая ценность добавляется для клиента/конечного пункта назначения?
• Где лучше всего выполнять текущую работу?
• где должен большая часть работы будет выполнена?
• Когда лучше всего завершать каждый этап процесса?
• После появления должен каждый шаг будет завершен?
• Кто сейчас выполняет работу?
• С кем лучший человек заниматься делом?
• Как работа ведется в настоящее время?
• Как должен работа будет сделана?
• Как часто выполняется каждый шаг процесса?
• Как часто каждый шаг что нужно сделать?

В этом упражнении наибольшую ценность принесет признание вашей командой того, что нужно делать, и ответы на них.

Кайдзен начинается, когда мы осознаем, что проблема существует и есть возможности ее решить. Как только мы признаем проблему, мы можем начать действовать.

Типичный процесс кайдзен состоит из следующих шагов:

1. Определите проблему или возможность
2. Проанализируйте свой текущий процесс
3. Разработайте или определите идеальное решение
4. Реализуйте решение
5. Изучите результаты и скорректируйте то, что не работает
6. Стандартизируйте решение
7. Повторите для следующей проблемы

Это пример научного метода, или PDCA, который следует следующим основным шагам:

1. План: разработать гипотезу
2. Что делать: провести эксперимент
3. Проверить: оценить результаты
4. Действие: усовершенствуйте свой эксперимент; затем начните новый цикл

Термины «кайдзен-мероприятие» и «кайдзен-блиц» часто используются как синонимы, но они несут в себе разные смыслы. Оба представляют собой ограниченные по времени мероприятия по улучшению, и оба могут привести к значимым результатам. Различия заключаются в масштабе, продолжительности, составе команды и глубине изменений, которых они призваны достичь.

Что такое мероприятие Кайдзен?
Мероприятие по кайдзен — это краткосрочный семинар под руководством модератора, обычно продолжительностью от трех до пяти дней, в ходе которого межфункциональная команда интенсивно работает над улучшением конкретного процесса или области работы. Мероприятия, как правило, следуют определенной схеме:

1. Обучение по соответствующим принципам
2. Анализ текущего состояния
3. Перепроектирование процесса
4. Внедрение предложенных изменений до того, как команда разойдется.

Поскольку мероприятие по методу кайдзен объединяет людей из разных подразделений и посвящает целенаправленное время решению одной проблемы, оно, как правило, приводит к хорошо документированным и тщательно проверенным улучшениям.

Что такое кайдзен-блиц?
Кайдзен-блиц — это быстрая, высокоинтенсивная работа, направленная на решение одной четко определенной проблемы с целью быстрого получения видимых результатов, обычно в течение недели или меньше. Блиц-атаки имеют более узкую направленность, чем масштабные мероприятия, и, как правило, в них участвует меньшая команда. Их сила заключается в скорости: когда потери очевидны, а проблема локализована, блиц-атака может привести к немедленным, ощутимым изменениям без предварительного времени, необходимого для проведения масштабного мероприятия.

Когда использовать каждый
Блиц-мероприятия наиболее эффективны, когда проблема очевидна, а потери легко заметить. Неорганизованное рабочее место, избыточный этап передачи информации, узкое место с очевидной причиной — в таких ситуациях блиц-мероприятие может быстро привести к результатам. Мероприятия Кайдзен лучше подходят для более масштабной реорганизации процессов, где первопричины менее ясны, затронутые рабочие процессы охватывают несколько функций или решение потребует более тщательного планирования и поддержки.

Однако ни один из этих методов не может заменить культуру кайдзен. «Кайдзен-блиц» может привести к быстрым изменениям, но поскольку улучшения не всегда документируются, они могут вернуться в исходное состояние без соответствующего стандарта. «Кайдзен-мероприятие» дает более основательные результаты, но только до тех пор, пока работа подкрепляется после его проведения. Оба метода являются тактикой. Организации, которые полагаются только на мероприятия или «блиц-мероприятия», не развивая ежедневные привычки, вовлеченность руководства и участие сотрудников, необходимые для кайдзен, не смогут поддерживать достигнутые результаты.

Кайдзен, бережливое производство и Шесть сигм часто упоминаются вместе, и во многих организациях они применяются совместно. Но это не одно и то же, и рассмотрение их как взаимозаменяемых создает путаницу в отношении того, для чего на самом деле предназначена каждая из этих концепций.

Кайдзен
Кайдзен — это основополагающая философия непрерывного, поэтапного совершенствования, инициируемая каждым сотрудником организации. Это культурная основа, на которой строятся другие методологии. Без кайдзен как живой практики инструменты бережливого производства и проекты Six Sigma, как правило, приносят разовые результаты, которые сводятся на нет, как только внимание переключается на другие задачи.

Наклонитесь
Бережливое производство — это система. Для устранения потерь в различных процессах. Специалисты различают три типа потерь: муда (деятельность, не добавляющая ценности), мура (неравномерность) и мури (избыточность). Кайдзен — это ключевая практика в рамках бережливого производства; организации, использующие бережливое производство, применяют кайдзен для достижения и поддержания сокращения потерь, к которому стремится бережливое производство. Эти два понятия тесно взаимосвязаны, поэтому их часто путают, но бережливое производство описывает систему, а кайдзен — подход к улучшению, действующий в ней.

Шесть сигм
Six Sigma — это методология, основанная на данных и направленная на снижение количества дефектов и вариативности процессов. Она использует структуру DMAIC — Define, Measure, Analyze, Improve and Control (Определение, Измерение, Анализ, Улучшение и Контроль) — для выявления первопричин вариативности и их систематического устранения. Six Sigma в большей степени основана на статистике, чем просто кайдзен, и, как правило, применяется квалифицированными специалистами, часто назначаемыми на должности... Зелёные пояса или чёрные поясаа не всем персоналом.

Лин Шесть Сигма
Лин Шесть Сигма Это гибридный подход, сочетающий в себе акцент Lean на скорости и устранении потерь с строгостью и дисциплиной данных Six Sigma. Мероприятия Kaizen являются распространенным инструментом внедрения в программах Lean Six Sigma, предоставляя командам практический механизм для применения обеих методологий к определенной проблеме в сжатые сроки.

Главный вывод заключается в том, что кайдзен не является конкурентом бережливого производства или Six Sigma, а представляет собой подход к совершенствованию, который позволяет обеим системам устойчиво работать в долгосрочной перспективе.

Независимо от качества обучения, кайдзен достигает успеха только тогда, когда все сотрудники участвуют в культуре совершенствования. Возможно, самое главное, это означает, что лидерство и управление должны быть на борту.

В социальной системе кайдзен роль руководства заключается в следующем:

• Сообщите о необходимости изменений своей команде
• Демонстрируйте личное стремление к совершенствованию
• Обучать и обучать персонал Кайдзен (или координировать обучение)
• Управляйте процессом улучшения в непрерывном режиме

Независимо от размера или отрасли вашей организации, помните об этих советах, начиная путь кайдзен:

Начните с обучения: привлечение сторонних тренеров для внедрения принципов кайдзен среди ваших сотрудников может снять нагрузку с руководства; кроме того, получение объективной оценки потребностей вашей организации и возможностей для улучшения имеет решающее значение.

Начинайте с малого: часто кайдзен не работает, потому что руководители и их команды на начальном этапе берутся за непосильные задачи. Начните с оценки чего-то небольшого: например, того, как ваша команда организует свои инструменты, или порядка, в котором они делают перерывы.

Не стремитесь к совершенству: подобно рекомендации «мыслить масштабно», не позволяйте стремлению к совершенству стать врагом хорошего — это верный способ обречь себя на разочарование.

Поддержка кайдзен сверху: любая стратегия непрерывного совершенствования потерпит неудачу, если руководство ее не поддерживает. Даже если это не указано явно, работники могут почувствовать, когда руководство выполняет свои обязательства с помощью краткосрочного блиц-проекта по кайдзену, или когда руководство не принимает активного участия, чтобы показать, что оно серьезно относится к этой философии.

Ставьте под сомнение существующие методы работы: принцип «Если работает, не нужно ничего менять» неприемлем. Даже если какой-то процесс работает годами, спросите свою команду, почему он работает и можно ли его улучшить.

Побуждайте к обмену идеями: создайте условия для того, чтобы сотрудники всех уровней могли предлагать идеи по улучшению. Организуйте мозговые штурмы между сотрудниками разных отделов или на разных уровнях управления.

Не скупитесь на идеи: сделайте межведомственное сотрудничество регулярной привычкой. Включите обратную связь от сотрудников в каждый процесс. Ведите учет всех предложений сотрудников и внедряйте их идеи.

Устраните барьеры: если структура вашей организации препятствует сотрудничеству, обмену идеями или отслеживанию прогресса, работайте над устранением этих барьеров.

Отмечайте успехи: Всем приятно, когда работу отмечают. Поздравляйте членов команды с успехами, как крупными, так и мелкими, и сообщайте об их достижениях остальным членам команды.

Измеряйте результаты: философия кайдзен была бы ничем без ощутимых результатов. Отслеживайте изменения, происходящие в течение недели, месяца, года или пяти лет, чтобы все, от руководства до рядовых сотрудников, могли видеть результаты.

Ключом к эффективному кайдзен является устойчивость. Любое обучение по непрерывному совершенствованию, проводимое в вашей организации, должно быть согласовано и адаптировано к вашему бизнесу по мере его роста и изменений. Стандарты являются целью кайдзен, но они не должны быть статичными; идея состоит в том, чтобы следовать стандартам до тех пор, пока не возникнет потребность в улучшении, а затем подвергнуть эти стандарты сомнению. Если кайдзен находит лучший способ, он становится стандартом, который затем можно улучшить. Чтобы кайдзен работал, он должен быть итеративным, масштабируемым и включать сотрудников на всех уровнях организации.

«Если вы не вовлечете рабочих, вы не добьетесь устойчивости», — говорит Майк Брамл. «Дело не в результатах. Дело в процессе». В конце концов, именно работники на передовой будут развивать и развивать культуру постоянного совершенствования, передавая ее новым сотрудникам в рамках своего обучения.

Рекомендуемый подход к внедрению кайдзен заключается в сотрудничестве с внешним тренером. Беспристрастная третья сторона может повысить осведомленность о возможностях кайдзен и научить руководство замечать то, о чем оно может даже не подозревать. Тренеры, обладающие навыками обучения принципам TWI, таким как инструктаж по работе , методы работы , безопасность труда и трудовые отношения, могут помочь согласовать цели вашей организации с потребностями ваших сотрудников и наоборот.

Принятие новой методологии является обязательным требованием со стороны руководства. Слабая поддержка кайдзен со стороны руководства — верный способ посеять сомнения и пренебрежение среди рабочих. И хотя непрерывное совершенствование основано на научном методе, людей может раздражать мысль о том, что с ними обращаются как с машинами.

«У каждого из нас есть своя точка зрения, — говорит Ричард Аберкромби. «Даже если вы критически посмотрите на научный метод, вы обнаружите, что суждение людей, точки зрения, наши убеждения и ценности — все это его часть. Но для преодоления этих аспектов науке требуется очень дисциплинированная методология».

Тайити Оно пишет о том, как избавиться от личных предпочтений, личных суждений и эмпирических правил.

«Западному руководству трудно быть восприимчивым [к кайдзен]. Реакция часто такова: «Это очень экзистенциально и философски — мы в бизнесе, мы не можем так работать!», — говорит Аберкромби. «Несмотря на то, что у японцев другой подход [к бизнесу], они все же практичны. Но их подход к этому — я бы сказал — более гуманистический».

Если вам интересно, как бы выглядел кайдзен в вашей организации, обратитесь в Институт TWI, чтобы узнать больше.

Какие 5 элементов кайдзен?
Пять элементов кайдзен — это командная работа, личная дисциплина, повышение морального духа, кружки качества и предложения по улучшению. Вместе эти элементы создают условия для формирования культуры кайдзен, где работники всех уровней вовлечены, ответственны и активно участвуют в поэтапном улучшении ежедневно.

В чём разница между кайдзен и бережливым производством?
Кайдзен — это основополагающая философия непрерывного, поэтапного улучшения, инициируемая всеми сотрудниками. Бережливое производство — это система устранения потерь во всех процессах. Кайдзен функционирует в рамках бережливого производства как подход к улучшению, который делает сокращение потерь устойчивым во времени. Бережливое производство обеспечивает основу; кайдзен — это непрерывная практика, которая поддерживает его жизнеспособность.

Что такое мероприятие кайдзен?
Мероприятие кайдзен — это организованный, краткосрочный семинар, обычно от трех до пяти дней, в ходе которого межфункциональная команда фокусируется на улучшении конкретного процесса или рабочей области. Он включает в себя обучение, анализ, перепроектирование процессов и внедрение. Мероприятие кайдзен — полезная тактика, но она не заменяет создание культуры непрерывного совершенствования во всей организации.

Какие существуют реальные примеры кайдзен?
Примеры применения кайдзен сильно различаются в зависимости от отрасли и организации. В производстве команда может использовать кайдзен для сокращения времени переналадки на производственной линии или устранения ненужных перемещений между рабочими местами. В здравоохранении кайдзен применялся для сокращения времени ожидания пациентов, улучшения процессов введения лекарств и снижения количества ошибок при передаче информации между медицинскими работниками. В любой ситуации общим моментом является то, что команда выявляет проблему, анализирует текущее состояние и внедряет проверенное и задокументированное улучшение.

Кайдзен используется только в производстве?
Кайдзен зародился в производственной сфере, но сегодня применяется в самых разных отраслях, включая здравоохранение, финансовые услуги, логистику, государственное управление и профессиональные услуги. Принципы сокращения потерь, вовлечения работников и постепенного улучшения применимы в любой среде, где работа выполняется по повторяющемуся процессу, а люди заинтересованы в ее улучшении.

Сколько времени занимает внедрение кайдзен?
Для внедрения кайдзен не существует четко определенного графика, поскольку это не проект с конечной датой. Мероприятие или блиц-проект по кайдзену могут принести видимые результаты в течение нескольких дней. Создание культуры кайдзен, в которой непрерывное совершенствование является ежедневной привычкой, а не периодической инициативой, требует постоянной приверженности со стороны руководства и сотрудников на протяжении месяцев и лет. Организации, которые рассматривают кайдзен как долгосрочные инвестиции в культуру, неизменно превосходят те, которые относятся к нему как к разовому вмешательству.