Что такое Кайдзен? Философия, реализация и многое другое

Проще говоря, кайдзен — это постоянное совершенствование — по крайней мере, так мы пришли к пониманию этой концепции в западном мире. Свободный перевод с японского оригинала рисует более тонкую картину:

Кай = внесение изменений

дзен = путь или путь; хороший

Для японцев это просто означает «образ жизни, в котором человек активно вносит изменения», — говорит Ричард Аберкромби, мастер-тренер Института TWI. «Идея в том, что это не событие или что-то особенное. Это просто образ жизни.

Кайдзен фокусируется на том, чтобы работники вносили небольшие ежедневные изменения, которые со временем приводят к крупным изменениям. Хотя эта концепция может показаться слишком простой для работы, ключ в ее долговечности. При внедрении в континуум эффективный кайдзен никогда не заканчивается.

Америка испробовала множество различных инструментов, которые называются «кайдзен» или «непрерывное улучшение», — объясняет мастер-тренер Института TWI Майк Брамл. «Но в Японии это скорее философия, чем действие или тактика.

Брамл заметил, что некоторые американские компании превращают идею кайдзен в «волшебную таблетку», которая может принести краткосрочную выгоду или оказать немедленное влияние на их прибыль. Это связано с представлением о том, что кайдзен — это то, что делается для работника, а не для работника, поэтому кайдзен не сохраняется после окончания тренинга.

Представление методологии… не предназначено для того, чтобы иметь конечную точку», — говорит Аберкромби. «Методология становится производственным инструментом, используемым для решения общих проблем, которые возникают постоянно. Это часть дзен — это должно быть образом жизни.

При правильном подходе и готовности адаптироваться организации, использующие кайдзен, могут достичь двух целей:

1. Работники могут участвовать в обсуждении и анализе своей работы
2. Вездесущая социальная система задействуется на основе этого открытого диалога и улучшает корпоративную культуру.

Как видно из места его рождения в корпорации Toyota и бесчисленных других организациях с тех пор, эти факторы приводят к ощутимым результатам, таким как оптимизация затрат, более активное участие сотрудников и меньшее количество препятствий на протяжении жизненного цикла производства.

Истоки Кайдзен

Кайдзен как формальная методология появилась на фоне усилий по восстановлению Японии после Второй мировой войны. В начале 1950-х годов американский инженер и статистик У. Эдвард Деминг отправился в Японию с планом помочь японским производителям установить процессы статистического контроля на своих фабриках. Однако Деминг и его коллеги в корпорации Toyota обнаружили, что фабричные рабочие уже подходили к своей работе, используя научный метод, поэтому Деминг адаптировал свои концепции управления процессами к системе управления, которую он назвал «Планируй, делай, проверяй, действуй» (PDCA).

Тайити Оно из Toyota, современник Деминга и опытный бывший руководитель цеха, вскоре начал работу над Производственная система Toyota (TPS), который остается золотой стандарт Кайдзен и постоянное совершенствование. Включив элементы статистического контроля качества Деминга и собственное исследование времени и движения в цехе, проведенное Оно, он также опирался на работы Генри Форда. (В Японии Генри Форда почитали за его инновации в массовом производстве, включая движущуюся сборочную линию.)

Философской путеводной звездой Оно была концепция «несколько дней меньше, а несколько дней больше» — само определение постепенного улучшения в рамках кайдзен.

Сила Кайдзен в сотрудничестве между работниками и руководством. В социальной системе кайдзен всем сотрудникам предлагается вносить предложения по улучшению и участвовать в текущих обсуждениях и анализе устранения потерь. Межведомственные группы, в том числе представители производства, управления или бухгалтерии, помогают вносить объективные предложения по улучшению.

Предоставляя работникам больший контроль, лицензию на творческое мышление и лучшее понимание своего места в более крупной организации, кайдзен может устранить такие препятствия, как:

• Нестабильность в процессах
• Отсутствие вовлеченности сотрудников
• Физическая и личная безопасность
• Сопротивление сотрудничеству
• Пробелы в навыках
• Застопорившиеся инициативы по улучшению

В частности, организации начинают видеть результаты успешного кайдзен в:

• Сокращение ненужной или слишком сложной работы
• Эксперименты рабочих с инициативами по улучшению
• Больше общения и участия работников
• Все члены команды получают возможность идентифицировать отходы
• Повышение ответственности за работу на всех уровнях
• Более безопасное, эффективное и продуктивное рабочее место
• Больше преимуществ перед конкурентами
• Более высокая степень удовлетворенности клиентов

Постепенный, детальный характер кайдзен — «каждый день понемногу повышать» — делает его менее пугающим, чем масштабная перестройка операций.

Еще одним отличным преимуществом кайдзен является то, что он не требует больших капиталовложений. Помимо первоначальных затрат на инструктора (при желании), акцент на небольших постепенных улучшениях означает, что сотрудники могут учиться и совершенствоваться на работе и не будут способствовать дорогостоящим простоям.

Кайдзен имеет две стороны: философию и план. Как мы уже говорили выше, философия кайдзен фокусируется на создании культуры постепенного улучшения, в которой участвуют все стороны и которые приносят пользу. Внедрение кайдзен — это то место, где целостность философии может пошатнуться.

Внедрение кайдзен в любой организации предполагает ознакомление сотрудников с этой концепцией. Западный подход к непрерывному совершенствованию иногда может быть более резким, чем предполагали его создатели. Внедрение кайдзен-инициативы, такой как «бережливое производство» или «шесть сигм», может выглядеть как недельная всеобщая конференция, за которой раз в месяц следуют групповые собрания, на которых рабочие и руководители обсуждают принципы кайдзен; в промежутках между этими событиями бизнес начинается как обычно. В этом сценарии ничего не меняется.

Ошибка состоит в том, что вы думаете, что кайдзен — это упакованное или капсульное решение, которое должно быть представлено работникам как блестящий, универсальный стандарт, а затем никогда не вспоминаться и не подкрепляться во время работы. При правильном включении кайдзен присутствует в повседневных напоминаниях. У успешного кайдзен нет конечной точки.

На следующем изображении показана взаимосвязь между постепенными и трансформационными изменениями. В этом примере SDCA = Стандартизировать-Выполнить-Проверить-Настроить и PDCA = Планировать-Выполнить-Проверить-Настроить.

При внедрении кайдзен важно признать, что вы не можете улучшить процесс, в котором не разбираетесь. Чтобы оценить свое понимание процессов и проблем вашей организации, обсудите эти шесть вопросов (5W1H) со своей командой:

• Почему это необходимо?
• Какова его цель?
• Где лучшее место?
• Когда лучше всего?
• Кто лучший человек?
• Как лучше всего это сделать?

Ответы на эти вопросы позволяют исключить лишнее (отходы), комбинировать шаги для наилучшей последовательности; перестроить для лучшего течения процесса; и упростить для достижения наилучшего результата.

Более подробные вопросы в дополнение к этому упражнению:

• Почему выполняется каждый шаг в этом процессе?
• Какая работа выполняется? Какова его цель?
• Какая ценность добавляется для клиента/конечного пункта назначения?
• Где лучше всего выполнять текущую работу?
• где должен большая часть работы будет выполнена?
• Когда лучше всего завершать каждый этап процесса?
• После появления должен каждый шаг будет завершен?
• Кто сейчас выполняет работу?
• С кем лучший человек заниматься делом?
• Как работа ведется в настоящее время?
• Как должен работа будет сделана?
• Как часто выполняется каждый шаг процесса?
• Как часто каждый шаг что нужно сделать?

В этом упражнении наибольшую ценность принесет признание вашей командой того, что нужно делать, и ответы на них.

Кайдзен начинается, когда мы осознаем, что проблема существует и есть возможности ее решить. Как только мы признаем проблему, мы можем начать действовать.

Типичный процесс кайдзен состоит из следующих шагов:

1. Определите проблему или возможность
2. Проанализируйте свой текущий процесс
3. Разработайте или определите идеальное решение
4. Реализуйте решение
5. Изучите результаты и скорректируйте то, что не работает
6. Стандартизируйте решение
7. Повторите для следующей проблемы

Это пример научного метода, или PDCA, который следует следующим основным шагам:

1. План: разработать гипотезу
2. Что делать: провести эксперимент
3. Проверить: оценить результаты
4. Действие: усовершенствуйте свой эксперимент; затем начните новый цикл

Независимо от качества обучения, кайдзен достигает успеха только тогда, когда все сотрудники участвуют в культуре совершенствования. Возможно, самое главное, это означает, что лидерство и управление должны быть на борту.

В социальной системе кайдзен роль руководства заключается в следующем:

• Сообщите о необходимости изменений своей команде
• Демонстрируйте личное стремление к совершенствованию
• Обучать и обучать персонал Кайдзен (или координировать обучение)
• Управляйте процессом улучшения в непрерывном режиме

Независимо от размера или отрасли вашей организации, помните об этих советах, начиная путь кайдзен:

Начните с обучения: Вакансии внешние тренеры для внедрения кайдзен чтобы ваша рабочая сила могла снять нагрузку с руководства; кроме того, получение объективного представления о потребностях вашей организации и возможностях для улучшения имеет решающее значение.

Думайте о малом: Часто кайдзен не работает, потому что руководители и их команды с самого начала откусывают больше, чем могут прожевать. Начните свой процесс с оценки чего-то небольшого: например, того, как ваша команда организует свои инструменты или порядок, в котором они делают перерывы.

Не гонитесь за совершенством: Как и рекомендация «думать мелко», не позволяйте лучшему быть врагом хорошего — это верный способ настроить себя на разочарование.

Поддержите кайдзен сверху: Любая стратегия постоянного совершенствования потерпит неудачу, если ее не поддержит руководство. Даже если это прямо не указано, работники могут почувствовать, когда руководство выполняет свои обязательства с помощью краткосрочного «блица» кайдзен или если руководство не принимает активного участия, чтобы показать, что они серьезно относятся к философии.

Вопрос текущей практики: «Если это не сломано, не чините это» — неприемлемая операционная философия. Даже если процесс работает уже много лет, спросите у своей команды, почему он работает и можно ли работать лучше.

Получите поток идей: Дайте сотрудникам всех уровней возможность делиться идеями по улучшению. Содействуйте мозговым штурмам между сотрудниками разных отделов или на разных уровнях управления.

Продолжайте приходить идеи: Сделайте сотрудничество между отделами регулярной привычкой. Установите обратную связь с сотрудниками как часть каждого процесса. Ведите учет всех вкладов сотрудников и реализуйте их идеи.

Убрать барьеры: Если структура вашей организации препятствует сотрудничеству, обмену идеями или отслеживанию прогресса, работайте над устранением этих барьеров.

Признайте успех: Всем приятно получать признание за хорошо выполненную работу. Поздравляйте членов команды с крупными и незначительными успехами и сообщайте об их победах остальной команде.

Измерение воздействия: Философия кайдзен не имела бы смысла без ощутимых результатов. Отслеживайте изменения, которые происходят в течение недели, месяца, года или пяти лет, чтобы все, от руководства до рядовых сотрудников, могли видеть результаты.

Ключом к эффективному кайдзен является устойчивость. Любое обучение по непрерывному совершенствованию, проводимое в вашей организации, должно быть согласовано и адаптировано к вашему бизнесу по мере его роста и изменений. Стандарты являются целью кайдзен, но они не должны быть статичными; идея состоит в том, чтобы следовать стандартам до тех пор, пока не возникнет потребность в улучшении, а затем подвергнуть эти стандарты сомнению. Если кайдзен находит лучший способ, он становится стандартом, который затем можно улучшить. Чтобы кайдзен работал, он должен быть итеративным, масштабируемым и включать сотрудников на всех уровнях организации.

«Если вы не вовлечете рабочих, вы не добьетесь устойчивости», — говорит Майк Брамл. «Дело не в результатах. Дело в процессе». В конце концов, именно работники на передовой будут развивать и развивать культуру постоянного совершенствования, передавая ее новым сотрудникам в рамках своего обучения.

Рекомендуемый подход к внедрению кайдзен заключается в сотрудничестве с внешним тренером. Беспристрастная третья сторона может повысить осведомленность о возможностях кайдзен и научить руководство видеть то, о чем они, возможно, даже не подозревают. Тренеры, имеющие опыт обучения принципам TWI, такие как Инструкция по работе, Методы работы, Безопасность труда и Рабочие отношения может помочь согласовать цели вашей организации с потребностями ваших сотрудников и наоборот.

Принятие новой методологии является обязательным требованием со стороны руководства. Слабая поддержка кайдзен со стороны руководства — верный способ посеять сомнения и пренебрежение среди рабочих. И хотя непрерывное совершенствование основано на научном методе, людей может раздражать мысль о том, что с ними обращаются как с машинами.

«У каждого из нас есть своя точка зрения, — говорит Ричард Аберкромби. «Даже если вы критически посмотрите на научный метод, вы обнаружите, что суждение людей, точки зрения, наши убеждения и ценности — все это его часть. Но для преодоления этих аспектов науке требуется очень дисциплинированная методология».

Тайити Оно пишет об избавлении от личных предпочтений, личных суждений и эмпирических структур.

«Западному руководству трудно быть восприимчивым [к кайдзен]. Реакция часто такова: «Это очень экзистенциально и философски — мы в бизнесе, мы не можем так работать!», — говорит Аберкромби. «Несмотря на то, что у японцев другой подход [к бизнесу], они все же практичны. Но их подход к этому — я бы сказал — более гуманистический».

Если вам интересно, как будет выглядеть кайдзен в вашей организации, обратиться в институт TWI чтобы узнать больше.