Qu'est-ce que le Lean Healthcare ? Méthodologies et mise en œuvre

Le Lean n’est pas un ensemble de normes rigides ou à court terme. Par conséquent, son adaptabilité et sa nature itérative en font une stratégie précieuse pour les industries axées sur les produits et les processus. En d’autres termes, le Lean peut être appliqué aux organisations qui s’articulent autour d’une production à la chaîne répétable ou d’un travail plus axé sur les services, comme un hôpital ou un système de santé.

L' Institut Virginia Mason définit le Lean Healthcare comme :

• Promouvoir une culture d'amélioration continue.
• Mettre en œuvre des processus qui ajoutent de la valeur à l’expérience du patient et éliminer ceux qui n’en ajoutent pas.
• Aligner les dirigeants et le personnel autour d’une vision partagée.
• Donner au personnel de première ligne les moyens de mener des efforts d’amélioration tout en respectant leur expertise en tant qu’individus qui font le travail.
• La volonté d’une organisation de changer en identifiant les cause première des problèmes et apporter des corrections pour améliorer les processus.

La formation en milieu industriel (TWI) dans le secteur de la santé intègre souvent des tactiques Lean.

Lorsqu'on découvre pour la première fois le concept de soins de santé Lean, de nombreuses personnes pourraient objecter que « les patients ne sont pas des produits ! » Bien que cela soit vrai, il convient de noter qu'une approche Lean pour identifier les gaspillages et les variations est fondée sur des preuves, tout comme l'approche d'un médecin pour diagnostiquer et traiter un patient. Bien que les « résultats finaux » de la fabrication et des soins de santé soient fondamentalement différents, ils peuvent être obtenus en utilisant les mêmes méthodes.

Comme dans tout autre secteur, l'objectif premier du Lean dans le secteur de la santé est d'identifier et de réduire les gaspillages et les défauts. Les défauts peuvent se manifester de manière importante ou minime, gênante ou grave : excès de fournitures, personnel surchargé de travail, patients surmédicamentés ou taux d'infection élevés. Le premier devoir d'un prestataire de soins de santé est de ne pas nuire, mais des processus mal conçus rendent cette promesse difficile à tenir. C'est là que le Lean entre en jeu.

Tous les membres d'une organisation de soins de santé doivent participer à l'amélioration du système dans son ensemble, du médecin-chef de l'établissement aux infirmières de garde, en passant par les spécialistes en médecine interne, les ambulanciers et les réceptionnistes. La gestion allégée des soins de santé fonctionne lorsque tout le monde est sur le pont pour identifier tout ce qui n'ajoute pas de valeur à l'expérience du patient ; parfois même les patients eux-mêmes sont impliqués dans ce processus !

Une approche Lean des soins de santé peut éliminer tous les aspects des processus d'une organisation qui ne permettent pas ou ne contribuent pas à des soins de qualité aux patients. Cela conduit à une meilleure santé globale de la population.

En utilisant les principes de gestion Lean, les hôpitaux peuvent :

• Augmenter la satisfaction des patients
• Réduire les taux d’infection
• Améliorer la planification
• Réduire les temps d'attente
• Réduire les heures supplémentaires
• Simplifiez le traitement des documents
• Augmenter les revenus de la clinique
• Optimiser les ressources existantes pour traiter plus de patients
• Améliorer l'expérience du personnel, les niveaux de stress et la satisfaction au travail

À un niveau plus précis, les cours TWI basés sur la méthode Lean enseignent aux gestionnaires et aux professionnels de santé de première ligne comment :

• Créez de la stabilité, standardisez vos processus et utilisez-les comme base pour une amélioration continue.
• Entraînez-vous à utiliser une approche scientifique pour identifier les problèmes qui les empêchent de prendre soin des patients.
• Utilisez un processus de planification visuelle pour établir les objectifs clés de l’organisation, comme un tableau blanc ou un jeu de diapositives.
• Mener des dialogues structurés et productifs à tous les niveaux de l’organisation.

Si la priorité absolue de toute organisation de santé est la prise en charge et la satisfaction de ses patients, la méthodologie Lean peut également contribuer à réduire les coûts et à réaffecter le capital si nécessaire. En éliminant les stocks, le temps et les talents gaspillés, les hôpitaux peuvent économiser de l'argent tout en respectant les objectifs et les attentes des patients.

La méthodologie Lean identifie huit gaspillages présents dans tous les secteurs d'activité. Taiichi Ohno, père du Système de Production Toyota (TPS) et source d'inspiration de la méthodologie Lean, en avait initialement identifié sept ; un huitième (le sous-emploi des talents) a été ajouté ultérieurement au TPS.

Les huit gaspillages du Lean (souvent désignés par l'acronyme DOWNTIME) sont :

• Défauts
• Surproduction
• Attendre
• Talent non utilisé
• Excédent de transport
• Excès de stock
• Excès de mouvement
• Traitement excessif

Dans le cadre du Lean Healthcare, les huit gaspillages peuvent être traités ainsi :

• Défauts : Former le personnel à éradiquer les défauts liés aux soins (tels que les infections, les médicaments incorrects et les caillots sanguins) pour améliorer la qualité des soins et augmenter le remboursement.
• Surproduction: Les séjours hospitaliers prolongés et les tests en double peuvent être éliminés pour économiser des ressources.
• Attendre: Réduire au minimum le temps d’attente des patients, les médecins inactifs ou en attente et les retards causés par les arrivées tardives (de patients, de personnel ou de fournitures).
• Talent non utilisé : Chacune de ces sources de gaspillage peut épuiser le temps précieux et les talents du personnel, qui pourraient être mieux utilisés à établir des relations avec les patients, à poursuivre une formation continue ou à soutenir les services dans le besoin.
• Excédent de transport : Réduire le transport des patients et des fournitures en optimisant l’accès aux services, aux équipements et aux spécialistes.
• Excédent de stock : Stockez uniquement les fournitures, les médicaments et l’équipement dont vous avez besoin afin de libérer de l’espace de stockage et du capital.
• Excès de mouvement : Prévenez les blessures et gagnez un temps précieux en réduisant les déplacements du personnel et des patients dans l’ensemble de l’établissement.
• Traitement excédentaire : Les modes de saisie de données en double, tels que les formulaires des patients et les résultats des tests, peuvent être rationalisés en une seule plateforme facilement accessible.

Dans le cadre d'une approche Lean, chaque membre d'une organisation de soins de santé apprend à se demander : « Est-ce que cela apporte une valeur ajoutée au patient ? » Si ce n'est pas le cas, cela tombe probablement dans l'une de ces catégories de gaspillage.

Comme Lean, Six Sigma est une stratégie de gestion visant à réduire les erreurs et à éliminer les défauts des processus. Cependant, Six Sigma est guidé par des indicateurs, ce qui n'est pas le cas de Lean, ce qui n'est pas toujours le cas dans le secteur de la santé.

Six Sigma vise à réduire les défauts à 99.99966 %. Cette méthodologie est fréquemment appliquée dans le secteur manufacturier, où la standardisation des processus favorise la prévisibilité. Bien que de nombreux aspects des soins de santé puissent être standardisés , la prise en charge de populations de patients (parfois instables) est par nature imprévisible et exige de la flexibilité.

Des éléments de Six Sigma sont parfois intégrés dans une stratégie de soins de santé Lean. Par exemple, la méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) peut être appliquée à un processus existant comme l'enregistrement des patients. Voir l'exemple ci-dessous.

Cependant, la mise en œuvre officielle de Six Sigma nécessite une formation coûteuse, l’accès à des plateformes propriétaires et une évaluation analytique intensive. Le Lean est largement privilégié dans le secteur de la santé pour sa malléabilité, ainsi que pour sa capacité à inclure tous les membres d’une équipe de soins dans l’identification des domaines d’amélioration continue et la prise des mesures appropriées.

Jim Womack et Dan Jones , les fondateurs du mouvement Lean, recommandent aux dirigeants d'organisations de se concentrer sur trois domaines d'amélioration lors de l'élaboration d'une stratégie Lean :

• Objectif : Quel est l'objectif ultime de votre organisation ? Il est généralement résumé dans votre énoncé de mission.
• Processus: Évaluez chaque étape de chaque procédure pour vous assurer qu’elle ajoute de la valeur, a du sens, ne gaspille pas de ressources et peut être adaptée si nécessaire.
• Artistes : Vos collaborateurs sont l'atout le plus précieux de votre organisation. Chaque personne est-elle utilisée de manière à exploiter ses talents ? Chaque membre de l'équipe est-il habilité à identifier les domaines à améliorer dans vos processus ?

Tout d'abord, la réussite d'une approche Lean dans le secteur de la santé nécessite l'adhésion de tous les membres de l'équipe d'une organisation. Sans la participation de tous les membres, et en particulier des dirigeants, la mise en œuvre stratégique des principes Lean ne fonctionnera pas.

Certains dirigeants d'établissements de santé peuvent s'opposer à une approche TWI ou Lean simplement parce que les méthodes de formation ne sont pas très techniques. La méthodologie Lean favorise une approche visuelle des changements, afin que les travailleurs et les dirigeants à tous les niveaux puissent voir où des améliorations pourraient être apportées.

« C'est du papier et du stylo à l'ancienne ; on écrit sur un tableau blanc, on utilise un chronomètre », explique Martha Purrier, directrice du Bureau de promotion du Kaizen au Virginia Mason Medical Center et co-auteure de * Getting to Standard Work in Healthcare* . « Il se peut qu'à un moment donné de votre démarche Lean, vous créiez des outils comme des formulaires de prescription pour les dossiers médicaux électroniques ou des logiciels d'inscription. Mais le véritable parcours se fait d'abord manuellement. Ainsi, quelqu'un qui souhaite automatiser les processus à la vitesse de l'éclair cherchera simplement une autre solution, quelque chose qu'il peut acheter, implémenter et passer au problème suivant. Le travail avec TWI ou le Lean ne fonctionne pas ainsi. »

Le domaine de la santé intègre à la fois des données concrètes et des relations, mais les professionnels des ressources humaines ou des technologies de l’information peuvent avoir du mal à voir l’intérêt d’une stratégie d’amélioration qui privilégie l’itération et le brainstorming à l’ancienne. C’est là que l’enseignement TWI peut aider à combler ce manque de compréhension.

« L'intérêt de TWI est de créer des relations entre vos employés », explique Judy Mann, formatrice certifiée TWI et infirmière diplômée. « Il ne s'agit pas seulement de se concentrer sur les aspects techniques et cliniques. » Selon Mme Mann, les organisations qui suivent les instructions de TWI pour mettre en œuvre la méthode Lean dans le secteur de la santé peuvent mesurer les résultats en fonction de la satisfaction et de la rétention des employés, ce qui satisfait les dirigeants soucieux des résultats financiers.

« Comment votre entreprise peut-elle se présenter comme une entreprise complète ? », demande Mann, en faisant référence aux organisations de santé qui tentent d’attirer une main-d’œuvre motivée. Elle recommande aux organisations qui utilisent la formation TWI de promouvoir les aspects axés sur les personnes de leurs programmes de formation pour attirer des professionnels de santé passionnés.

Compte tenu de son histoire en matière de formation des ouvriers de première ligne, remontant aux chaînes de production de la Seconde Guerre mondiale, la plupart des personnes ayant une connaissance superficielle du TWI (qui a inspiré le Système de Production Toyota et, par conséquent, le Lean) pourraient penser qu'il ne s'applique qu'à la formation technique aux postes de travail . Skip Steward, vice-président et directeur de l'amélioration chez Baptist Memorial Health Care, espère que le succès de son organisation avec la formation TWI montrera comment d'autres aspects de cette formation peuvent être appliqués au secteur de la santé.

« L’un des défis de la TWI, c’est que les gens ne s’enthousiasment vraiment qu’après l’avoir expérimentée concrètement », explique Steward, qui a lui-même expérimenté les modules Relations professionnelles (RP) et Méthodes professionnelles (MP) de la formation TWI. « Mais dès qu’ils la testent, ils s’exclament : “Mais où était-ce passé ?” »

Steward considère TWI JR comme un « secret bien gardé » qui offre aux superviseurs de première ligne des outils pratiques pour gérer les problèmes de personnel. Cet accès à un ensemble de compétences définies est crucial dans le secteur de la santé, où la communication est essentielle pour garantir la sécurité et la santé des patients.

En 2002, les centres médicaux Virginia Mason ont commencé à adopter les principes du Lean, inspirés par une visite chez Toyota au Japon. Virginia Mason est le premier organisme de santé à avoir mis en œuvre les stratégies du TPS (Toyota Production System) à l'échelle de son système et s'est appuyé sur cette base pour bâtir son propre système d'amélioration continue. Le Virginia Mason Production System (VMPS) est désormais enseigné au Virginia Mason Institute.

Comme le dit Gary S. Kaplan, PDG du Virginia Mason Health System, les objectifs de la mise en œuvre d’un changement comme celui-ci devraient être les suivants :

• Créer un sentiment d’urgence autour de l’amélioration
• Développer une vision partagée du présent et de l'avenir
• Pour aligner les attentes entre les services
• Pour démontrer un leadership visible et engagé

Les coachs certifiés peuvent aider les équipes soignantes à acquérir les compétences nécessaires pour atteindre ces objectifs, mais l'adoption généralisée de ces nouvelles compétences doit être encouragée et pérennisée par les chefs d'équipe et les superviseurs de première ligne. S'ils ne sont pas familiarisés avec les processus de terrain, les cadres supérieurs doivent passer du temps sur le terrain pour comprendre les problématiques, apprendre à lever les obstacles, inciter les équipes à partager leurs idées et les accompagner dans la résolution de problèmes.

Les cours TWI enseignent aux managers à diriger en posant des questions plutôt qu’en donnant des directives strictes, ce qui aide les travailleurs de première ligne à apprendre en faisant. Le sentiment d’autonomie ressenti par les professionnels de la santé se traduit directement par des résultats tangibles pour les patients, preuve qu’une approche Lean des soins de santé donne la priorité aux personnes avant tout.

Pour plus d'informations sur la façon dont TWI et Lean peuvent générer des résultats plus positifs pour votre organisation de soins de santé, entamez une conversation avec TWI Institute dès aujourd'hui.