Travail standardisé : qu'est-ce que c'est et quand l'appliquer

Distillé dans sa définition la plus simple, le travail standardisé (SW) décrit le processus de documentation des étapes d'un processus de travail, d'attribution des rôles et de détermination de la séquence idéale de ces étapes dans le but d'établir et de maintenir la cohérence. Une pierre angulaire de Fabrication au plus juste — ainsi que tous les autres programmes d'amélioration continue — le travail standardisé crée de la stabilité, réduit le gaspillage, augmente la disponibilité et l'efficacité et peut entraîner une plus grande satisfaction au travail parmi les travailleurs et les superviseurs.

Pour le contexte, Lean est une approche de gestion (souvent dans l'industrie manufacturière et les soins de santé) qui cherche à éliminer tous les déchets possibles dans un processus. Ces déchets peuvent inclure des matériaux gaspillés ou inutilisés, Paisible, le talent, l'espace et tout ce qui n'apporte pas de valeur au client. Puisqu'une partie de la réalisation Opérations allégées signifie supprimer les composants inutiles de tous les processus, le travail standardisé est un élément crucial pour atteindre cet objectif.

Avant de continuer, nous devons définir certains termes clés et les distinctions importantes entre eux.

Plutôt que d’adopter une approche subjective ou biaisée de l’amélioration, la méthode du travail standardisé sert à faire la distinction entre un statut normal et anormal lors de l’évaluation de la qualité.

Les méthodes de travail standards peuvent être appliquées à :

• Procédures d'exploitation
• Lieux de travail
• Machines ou technologies utilisées
• Séquençage de la production
• Mesures de sécurité
• Contrôles de qualité
• Communications travailleur-superviseur
• Formation et intégration
• Interactions avec le service client
• Et bien d'autres facteurs structurels.

Le travail standardisé aborde trois éléments principaux d'un processus de travail :

• Temps de prise : Takt temps est le temps dans lequel un produit ou un service doit être achevé pour respecter le délai de livraison à temps d'un client. Contrairement au délai de livraison (la période entière entre la passation de la commande et son exécution), il fait uniquement référence au temps pendant lequel une équipe travaille activement à la création de valeur pour le client. Le temps Takt peut être calculé en divisant le temps de production disponible par le nombre d’unités nécessaires.

• Séquence de travail : L’ordre précis des étapes qui doivent être effectuées dans le temps takt. La séquence de travail peut être documentée à l’aide d’un plan de travail standard :
• Inventaire standard ou en cours : Il s'agit de la quantité minimale de matières premières ou de pièces nécessaires pour répondre aux demandes de production. Les stocks supplémentaires sont un type de gaspillage dans la fabrication Lean, donc SW aide à l'éradiquer.

Les avantages de la normalisation des processus de travail sont nombreux et variés, et chaque organisation connaîtra ses propres résultats positifs. En général, le travail standardisé offre les avantages suivants :

efficacité accrue

• Augmente la productivité des travailleurs
• Fournit une structure
• Gain de temps
• Rend les déchets plus visibles
• Réduit les déchets
• Établit la prévisibilité
• Adapte le résultat à la demande du client
• Rend les problèmes plus faciles à identifier
• Permet aux travailleurs d’identifier davantage de domaines à améliorer
• Simplifie le processus d'intégration des employés
• Aplatit la courbe d'apprentissage
• Permet aux superviseurs de se concentrer sur des priorités plus élevées

Mesures de sécurité améliorées

• S'assure que les meilleures pratiques sont suivies
• Atténue l’épuisement professionnel des travailleurs
• Réduit le stress au travail
• Établit des protocoles de sécurité cohérents

Une meilleure communication

• Rend la connaissance du lieu de travail accessible à tous
• Favorise l’actionnariat et l’engagement des salariés
• Permet de résoudre des problèmes à tous les niveaux
• Donne aux travailleurs des outils pour résoudre les problèmes
• Augmente la satisfaction et le moral des employés

Amélioration des finances

• Augmente la disponibilité et les revenus
• Réduit les coûts opérationnels
• Aide à la planification budgétaire
• Augmente la qualité des produits et la satisfaction des clients

De par sa conception, toutes les parties liées à une organisation bénéficient du travail standardisé – du PDG au leader de première ligne au consommateur. Plus précisement:

Collaborateurs

Les opérateurs et autres travailleurs qui suivent les procédures de travail standard éprouvent une plus grande satisfaction au travail et un taux d'épuisement professionnel inférieur, car il y a beaucoup moins de risques de commettre des erreurs ou d'avoir une mauvaise communication avec leurs collègues ou leurs superviseurs. Le travail standardisé peut également permettre aux employés d'identifier les domaines à améliorer, ce qui peut se traduire par un sentiment d'appropriation et de compétence au sein de leur profession.

Superviseurs et gestionnaires

Qu'ils supervisent une usine, un service ou des travailleurs de première ligne, les superviseurs qui aident à mettre en œuvre des processus de travail standardisés constatent que la communication devient plus facile et que l'intégration devient moins compliquée. Lorsque les travailleurs savent exactement quoi faire pendant leur quart de travail, les superviseurs peuvent trouver plus de temps pour résoudre des problèmes plus prioritaires qui aideront l'organisation dans son ensemble.

cadres supérieurs

Si les opérations au sein d’une organisation deviennent plus rationalisées, cela peut contribuer à réduire le gaspillage, à augmenter la production et à libérer des ressources budgétaires pour les affecter ailleurs. Une productivité améliorée est une bonne nouvelle pour les dirigeants, tout comme une meilleure communication avec les employés et des mesures de sécurité améliorées.

Consommateurs

Lorsque les organisations ont mis en place des normes concernant la production, la qualité, le service client, l'exécution des commandes et la communication interministérielle, les clients ont presque toujours la garantie de produits de haute qualité, d'un service client efficace et efficient et de temps d'attente réduits. Lorsqu'une organisation peut répondre (ou dépasser) les attentes du client, la fidélité et la satisfaction de celui-ci augmentent.

Le travail standardisé peut également être une réponse aux problèmes systémiques auxquels les organisations ont été confrontées dans le passé, notamment :

• Incapacité à maintenir les résultats des stratégies d’amélioration passées
• Problèmes pour garder ou former de nouveaux employés
• Incapacité de garantir ou de travailler dans des délais cohérents
• Incapacité à répondre à la demande OU surproduction lorsque la demande diminue

Une fois qu’un département commence à récolter les bénéfices de SW, d’autres départements le remarqueront probablement. Le succès d'une équipe peut inciter d'autres équipes à mettre à jour ou à rationaliser certains de leurs propres processus, et ainsi de suite jusqu'à ce que SW (ou du moins, l'état d'esprit) se répande dans l'ensemble de l'organisation. Cela contribue à une dynamique et à une culture d’amélioration continue à l’échelle de l’entreprise.

Mettre en œuvre un nouveau plan d'amélioration des processus peut sembler accablant, mais cela aide à maintenir un «état d'esprit des kata» – c'est-à-dire reconnaître que de petits changements s'ajoutent à de grands changements au fil du temps. Si une initiative d'amélioration continue à l'échelle de l'organisation vous semble intimidante, commencez par appliquer SW à un seul processus ou à un seul service. Tester, analyser et itérer au besoin avant de passer à d’autres processus ou au reste de l’organisation.

Le travail standardisé n’est pas censé être un ensemble rigide de procédures opérationnelles standard. Alors que les normes de travail sont établies pour simplifier et définir les processus afin que chacun, quel que soit le lieu de travail, connaisse ses responsabilités, les bons programmes de formation et de coaching en travail standardisé laissent place à une amélioration continue. Il est utile de considérer les procédures de travail standardisées comme les meilleures pratiques les plus récentes, plutôt que comme des règles gravées dans le marbre.

L’un des principaux avantages de SW est la capacité de capter les connaissances des employés sortants. Trop souvent, les connaissances spécialisées ou spécifiques à l'emploi disparaissent avec les employés qui prennent leur retraite ou qui partent, avant de pouvoir être transmises à leurs remplaçants. Le travail standardisé capture ces connaissances, les peaufine et les rationalise, et garantit que l'organisation continue de fonctionner au rythme (ou plus rapidement).

Un travail standardisé en tant que méthodologie a été développé par M. Isao Kato pour Toyota Motor Corporation dans le cadre de son engagement de plusieurs décennies à améliorer la production dans les installations de l'entreprise, tant au Japon qu'à l'étranger. Kato a basé son cadre de normalisation sur l'ancienne philosophie du kaizen – littéralement « petit changement ». Kaizen souligne que les problèmes importants peuvent être résolus en les abordant à une échelle beaucoup plus petite et en apportant des changements progressifs sur une période de temps. Les normes de travail servent de points d’ancrage à des milliers de petits problèmes qui, s’ils sont résolus selon le principe Kaizen, peuvent entraîner des changements positifs dans l’ensemble d’une organisation.

Comme le dit le Dr Robert Maurer, auteur de The Spirit of Kaizen, « la standardisation permet à chacun de rechercher des moyens progressifs d'apporter des améliorations, même si vous formalisez le processus. » D’une certaine manière, nous pouvons considérer le travail standardisé comme une « créativité structurée », car il laisse aux travailleurs la possibilité d’identifier les domaines à améliorer et donne aux superviseurs les outils nécessaires pour adapter les stratégies à de multiples applications.

Tout élément de travail qui se produit plus d’une fois et suit un processus régulier peut être standardisé.

Des exemples clairs incluent le fonctionnement des machines ou des équipements, les procédures de nettoyage, les mesures de sécurité et les protocoles d'emballage ; des exemples moins évidents peuvent inclure les scripts de service client, les processus de conception et les cadres d'enseignement (ou de formation). Si les superviseurs ou les cadres se demandent si un processus devrait être standardisé, ils peuvent se demander ou demander à leurs employés quelles, le cas échéant, les étapes d'un processus pourraient bénéficier d'une plus grande cohérence. Il y a de fortes chances que les opportunités de normalisation soient rapidement identifiées.

Lors de la normalisation du travail, il faut définir clairement le contenu, la séquence, le calendrier et les résultats souhaités du travail. Même s'il peut être simple d'imaginer ce processus dans un contexte de fabrication, par exemple, prenons un exemple un peu moins intuitif : un salon de coiffure. Mais comment standardiser une coupe de cheveux ?

Chaque salon de coiffure ou salon de coiffure dispose d'un processus pour la prise de rendez-vous, le shampooing et la préparation des cheveux des clients, les outils et stations de nettoyage, l'évaluation des besoins des clients, la réalisation des transactions et la communication des instructions de suivi. Même si les coupes de cheveux individuelles et les demandes des clients varient considérablement, la normalisation des procédures de base impliquées peut favoriser l'efficacité, une communication claire, la propreté et la satisfaction globale du client quant au résultat.

Même avec un contenu aussi variable qu'une coupe de cheveux, les organisations peuvent faire la moyenne du temps nécessaire pour terminer un processus complet et peuvent donc établir un calendrier quotidien efficace et même prédire les revenus pour une période donnée.

Bien entendu, toute tâche qui exige que les employés fassent preuve de discrétion individuelle ou qui ne comporte pas de processus cohérent ne peut être standardisée. Cependant, le cadre autour de ces variabilités peut être standardisé – même le processus qu’un artiste utilise pour se préparer peut suivre un modèle défini de conceptualisation, d’esquisse et de collecte de fournitures. Et chaque artiste, qu'il peigne un tableau, qu'il écrive un roman ou qu'il joue du jazz, emploie des modèles et des compétences de base qu'il a appris et mis en pratique tout en créant sa contribution artistique unique.

Il faut du temps pour identifier la meilleure façon de normaliser les procédures, c'est pourquoi les tout nouveaux processus posent souvent un défi. Un excellent (et opportun) exemple en est la campagne de vaccination de masse contre le COVID-19 qui a débuté aux États-Unis en décembre 2020. L'infrastructure sanitaire de notre pays n'avait jamais connu une campagne d'une telle ampleur, il a donc fallu établir une procédure standard en afin de vacciner le plus grand nombre de personnes dans les plus brefs délais. Au moment où la population générale était éligible au vaccin – à peine quatre mois plus tard – la plupart des plus de 316 millions de bénéficiaires du pays avaient bénéficié d’une procédure ordonnée, efficace et rapide. L'enregistrement des patients, l'enregistrement, l'administration des injections, les temps d'attente et les procédures de réservation de suivi étaient tous standardisés, de sorte que les gens de San Diego à Boston partageaient des expériences très similaires. Il s’agit d’un exemple inhabituel mais crucial d’une normalisation rapide qui a fonctionné.

Chaque organisation, grande ou petite, dispose d’une procédure standardisée pour quelque chose. Toutefois, pour que cette procédure standard fonctionne, elle doit être utilisée de manière cohérente. Si une norme ne semble pas fonctionner pour une application particulière, il est probable que cela soit davantage lié au processus de mise en œuvre qu'à l'aptitude de l'application à la normalisation. Un formateur certifié peut aider à identifier les changements nécessaires, qu'il s'agisse d'une meilleure formation ou de légers ajustements à la norme.

Lorsqu'une organisation identifie le besoin de processus de travail standardisés, il peut être utile de bénéficier de l'apport objectif d'instructeurs externes. Même si ces instructeurs ne sont peut-être pas des experts dans les domaines spécifiques de vos travailleurs, ils seront en mesure de repérer les gaspillages excessifs (de temps, d'énergie, de matériaux, etc.) et d'aborder les domaines qui bénéficieraient d'une standardisation.

Des principes de travail standardisés peuvent souvent être appliqués à la suite de ce processus :

1. Observez et collectez des données sur vos opérations actuelles et analysez votre production actuelle, vos interactions internes, vos coûts et revenus, etc.
2. Prenez note des variations et des problèmes dans vos processus ou dans la qualité de vos produits.
3. Trouvez la manière la plus efficace de gérer vos opérations – celle-ci peut être identifiée et développée avec l’aide d’un formateur certifié.
4. Documentez tout en cours de route !
5. Améliorez vos programmes de formation et d’intégration pour garantir les normes et éliminer les silos de connaissances.
6. Continuez à améliorer les normes que vous développez.

Au cours du processus d'instruction et de mise en œuvre, les formateurs suggéreront d'utiliser l'énoncé de mission de votre organisation comme pierre de touche conceptuelle. La culture d'une entreprise doit être pleinement alignée sur le développement de ses collaborateurs, quel que soit leur poste, et doit soutenir l'amélioration continue.

Un exemple de ceci est le La devise de Toyota Motor Corporation: « Faire des choses, c'est créer des gens. » En tant que creuset de méthodes de travail modernes et standardisées, Toyota défend sa mission en favorisant une culture d’amélioration continue à l’échelle de l’entreprise. Tant que les travailleurs et les superviseurs comprennent comment la normalisation peut soutenir et promouvoir la mission plus large de l'organisation (et vice versa), ils voient la valeur d'une formation professionnelle standardisée.

Bien que la plupart des membres d'une organisation puissent voir les avantages d'un travail standardisé, il n'est pas rare que certains membres expriment une résistance. Certains travailleurs, en particulier ceux qui font leur travail depuis de nombreuses années, ne voient pas la valeur de la normalisation alors qu'ils ont parfaitement réussi à faire les choses à leur manière. Les superviseurs peuvent également être réticents à ce que des instructeurs externes leur disent comment gérer leurs propres départements.

C'est là que la partie Relations de travail (JR) d'un cours SW entre en jeu. L'enseignement JR - une composante de l'intégration TWI - enseigne aux superviseurs comment gérer les problèmes, permet des interactions positives entre les collègues et la direction et met l'accent sur le travail d'équipe comme fondement de la réussite sur le lieu de travail. Une fois qu’ils auront compris les résultats d’une meilleure communication et collaboration, nombre de ceux qui sont réticents au changement sur le lieu de travail conviendront que la normalisation améliorera et ne compromettra pas leur efficacité.

Quel que soit le secteur auquel ils s'adressent, les formateurs efficaces en travail standardisé savent garder l'esprit ouvert en classe et souligneront que leur contribution vise à aider les experts en la matière de votre organisation à effectuer leur travail avec moins de défis. Plutôt que de transformer les individus en machines – ou de les remplacer par l'automatisation – la formation professionnelle standardisée vise à rendre la relation des travailleurs à leur travail plus significative, plus fructueuse et plus satisfaisante.

Pour plus d'informations sur la manière dont un cours de travail standardisé peut vous aider à faire ressortir le meilleur de vos collaborateurs, entamez une conversation avec l'Institut TWI.

Quel est un exemple de travail standardisé ?

Un service de restauration rapide au volant est un exemple de travail standardisé dans la vie quotidienne. Les opérateurs de drive disposent d'un processus clairement défini pour prendre et communiquer les commandes, préparer les repas, calculer et traiter les paiements et transmettre la commande au client. Chaque étape du processus est conçue pour exécuter les commandes le plus efficacement possible, jusqu'aux paroles exactes prononcées par les opérateurs.

Quelle est la différence entre le travail standard et le travail standardisé ?

Le travail standard fait référence à une tâche ou à un travail spécifique pour lequel le contenu, la séquence, le calendrier et le résultat idéaux ont été identifiés, c'est-à-dire transformés en norme de travail. Le travail standardisé est le processus par lequel ces normes sont identifiées, enseignées, suivies et appliquées.

Pourquoi la normalisation est-elle importante dans le travail ?

En standardisant les étapes et la séquence d'un processus de travail, les organisations peuvent accroître leur efficacité, améliorer la communication, créer un environnement de travail plus sûr et économiser de l'argent en réduisant les coûts d'exploitation et en éliminant les produits défectueux.

Quel est le lien entre le travail standardisé et le Lean ?

Le travail standardisé est un élément clé du Lean Manufacturing, une philosophie de gestion qui cherche à éliminer tous les déchets possibles sans valeur ajoutée dans un processus. Puisque SW cherche à supprimer les étapes inutiles des processus de travail, il constitue essentiellement le fondement du Lean.