Qu’est-ce que le Lean Manufacturing ? [+ Comment mettre en œuvre]

Le concept de « lean » désigne une approche de gestion visant à maximiser la valeur ajoutée pour le client final tout en minimisant le gaspillage. L'efficacité est l'objectif d' une entreprise lean : les processus sont réalisés en utilisant uniquement le temps, les ressources humaines, financières, matérielles et autres nécessaires.

Le Lean Manufacturing a deux objectifs principaux :

1. Identifier et créer de la valeur pour le client
   • Valeur = tout ce pour quoi le client serait prêt à payer
2. Éliminer le gaspillage dans les processus
   • Déchets = tout ce qui n'ajoute de valeur ni au client ni au processus de production

Le Lean est l’approche la plus connue d’amélioration continue dans le secteur manufacturier, où elle crée un cycle perpétuel d’identification et d’élimination des déchets. Cette approche aboutit à :

• Augmentation de la production
• Diminution des temps d'arrêt
• Produits et services de meilleure qualité
• Moins de défauts de processus et de produits
• Inventaire rationalisé
• Effectif optimisé
• Des employés innovants et proactifs

Les méthodes Lean sont de plus en plus appliquées dans d'autres secteurs, notamment la santé , les transports, l'éducation et les administrations publiques. Les concepts Lean peuvent également être combinés ou renforcés par d'autres stratégies de gestion comme Six Sigma pour un contrôle des processus encore plus complet.

Le concept de Lean Manufacturing a été introduit dans l’industrie automobile américaine par

Henry Ford, puis développé par Shigeo Shingo et Taiichi Ohno pour Toyota Corporation dans les années 1930. Ces ingénieurs ont observé les activités dans l'usine et ont développé des approches rationalisées des processus de travail qui ont abouti à des concepts désormais courants tels que la chaîne de montage, la production juste à temps et le travail standard.

Le concept de « Lean » a été officiellement défini par les chercheurs James Womack et Daniel Jones, qui ont ensuite fondé respectivement la Lean Enterprise Academy et le Lean Enterprise Institute . Ces institutions constituent aujourd'hui les références en matière de recherche et de formation sur le Lean.

Le Lean Manufacturing reste l’application la plus connue du Lean Management, même si cette pratique devient de plus en plus courante dans d’autres secteurs.

Lorsqu’elle est mise en œuvre avec succès, la production Lean repose sur cinq piliers :

1. Définir la valeur du client. Lorsque vous apportez des modifications au processus, posez les questions suivantes pour déterminer si le changement ajoutera de la valeur :
   • Que veut notre client ?
   • Qu'est-ce qui améliorerait l'expérience client ?
   • Quel(s) service(s) proposons-nous qui amènent le client à vouloir entretenir une relation avec nous ?
   • Qu'est-ce qui pousse le client à vouloir payer pour nos services ?
2. Identifier et cartographier la chaîne de valeur. Analyser le processus de transformation d'une demande client en livrable final. Une carte visuelle du flux de travail peut vous aider à voir où se trouvent des étapes superflues, répétées ou inefficaces qui pourraient être éradiquées ou rationalisées, car elles relèveraient du « gaspillage ». Bien entendu, il y aura des flux de valeur plus petits au sein du flux de valeur global – il est également important de les cartographier lorsque l’on poursuit des opérations Lean.
3. Créez une chaîne de valeur qui circule sans interruption ni gaspillage. Une fois que vous avez cartographié la chaîne de valeur, commencez à l'optimiser. Suivez la chaîne de valeur de bout en bout plusieurs fois pour déterminer son efficacité. Méthodes de travail TWI (JM) fournit un cadre idéal pour concevoir et tester de nouveaux processus.
4. Établissez une attraction pour vos clients qui donne la priorité à une livraison rapide et précise. Le « Pull » est le flux généré par les effets des activités en aval sur les activités en amont. Par exemple, l’achèvement d’une tâche en aval signifie qu’une tâche située plus en amont peut passer à l’étape suivante du processus. Les tableaux Kanban fournissent un visuel pour ce flux de travail.
5. Rechercher sans relâche une chaîne de valeur sans déchets. C'est ici que l'amélioration continue devient tangible et visible. En recherchant constamment votre meilleur temps et apporter de petits changements progressifs en cas de besoin, toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur peuvent participer au Lean.

Ces cinq principes constituent le cœur de tout processus de production allégée et guident les organisations dans l'adoption de méthodes qui éliminent le gaspillage et créent de la valeur.

L'objectif principal de la production au plus juste est d'ajouter de la valeur et de réduire le gaspillage ; mais pour ce faire efficacement, il faut d'abord comprendre ce qui constitue du gaspillage dans le processus de fabrication.

Taiichi Ohno, l'un des pionniers du lean management et concepteur du système de production Toyota, a identifié sept formes de gaspillage dans le secteur manufacturier (Toyota en a ajouté une huitième par la suite). Ces gaspillages sont parfois désignés par l'acronyme DOWNTIME, formé à partir de la première lettre de chaque type de gaspillage :

Défauts : Déchets générés lorsqu’un produit ne répond pas aux normes de qualité, nécessitant une reprise ou une mise au rebut. Il peut s’agir, par exemple, d’un lot de pièces automobiles aux dimensions incorrectes qui doivent être refabriquées ou jetées, entraînant un gaspillage de matériaux, de main-d’œuvre et de temps.

Surproduction : produire plus que nécessaire avant que le besoin ne se fasse sentir. Cela engendre des stocks excédentaires, des coûts de stockage et un risque d’obsolescence. Par exemple, fabriquer un surplus de composants électroniques qui ne sont pas immédiatement requis conduit à un surstockage et à des coûts de stockage élevés.

Attente : Temps d’inactivité pendant lequel les matériaux, les informations, le personnel ou l’équipement ne sont pas disponibles pour l’étape suivante du processus. Si les ouvriers d’une chaîne de montage restent inactifs en attendant qu’une machine termine le traitement des pièces, cela retarde le flux de travail global.

Sous-utilisation ou non-utilisation des talents : lorsque les compétences, la créativité ou les capacités des employés ne sont pas exploitées efficacement. Cela peut se traduire par un ingénieur qualifié consacrant un temps considérable à des tâches administratives à faible valeur ajoutée au lieu de se concentrer sur l’amélioration des processus ou l’innovation.

Transport : Déplacements inutiles de produits, de matériaux ou d’informations. Ces déplacements engendrent des coûts, des délais et des risques de dommages sans apporter de valeur ajoutée. Par exemple, déplacer à plusieurs reprises des produits semi-finis entre des postes de travail éloignés au cours de la production au lieu d’optimiser l’agencement du flux de travail.

Stocks : Excédents de matières premières, encours de production ou produits finis non utilisés, immobilisant des capitaux et de l’espace. Le stockage de grandes quantités de pièces détachées susceptibles de ne jamais servir engendre des coûts de stockage et un risque d’obsolescence.

Mouvements inutiles : déplacements superflus de personnes, d’outils ou d’équipements qui n’apportent aucune valeur ajoutée au processus. Une mauvaise organisation de l’espace de travail peut contraindre les travailleurs à parcourir de longues distances entre les outils et les postes de travail, entraînant une perte de temps et d’énergie.

Surproduction : Exécution d’un travail ou utilisation de ressources supérieurs à ceux nécessaires pour satisfaire les exigences du client. Par exemple, ajout de multiples étapes d’inspection inutiles qui n’améliorent pas la qualité du produit mais consomment du temps et des ressources.

Dans le cadre du Lean Management, il existe des méthodes éprouvées pour réaliser un travail de haute qualité sans générer de gaspillage.

La formation en milieu industriel (FMI) est la référence en matière de formation pratique et efficace sur le lieu de travail. Mise au point pendant la Seconde Guerre mondiale pour former et perfectionner rapidement une nouvelle main-d'œuvre, la FMI continue de former des travailleurs qualifiés et compétents, capables de transmettre les instructions de travail standard.

Le travail standardisé définit « la meilleure façon » d'effectuer un processus donné, en fournissant des points de référence communs sur la façon dont les gens pensent, observent, interagissent, réalisent des tâches et utilisent l'équipement au travail.

La formation Kata vise à apporter des changements rapides et de petite ampleur qui, cumulés, génèrent des améliorations significatives à l'échelle de l'organisation. Les praticiens Kata sont formés à poser des séries de questions standardisées pour déterminer l'objectif du travail, puis à expérimenter jusqu'à trouver l'approche optimale (un processus appelé Planifier-Déployer-Contrôler-Améliorer, ou PDCA ).

En plus des tableaux Kanban évoqués ci-dessus, il existe des outils plus Lean qui ciblent spécifiquement l'élimination des déchets.

La formation TPM (Maintenance Productive Totale) permet aux travailleurs d'effectuer la maintenance de routine de leurs propres machines, ce qui augmente la disponibilité des machines et diminue le besoin de temps d'arrêt.

Le système SMED (Single-Minute Exchange of Die) permet aux opérateurs d'effectuer un maximum d'étapes d'un changement de production pendant que l'équipement est en marche. Le SMED réduit les temps d'arrêt et contribue à prévenir les retards de production.

La méthode 5S définit des étapes spécifiques pour chaque processus de travail : trier, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir. (Un sixième S, pour la sécurité, est parfois ajouté.)

Le poka-yoke , que l'on pourrait traduire par « système anti-erreur », désigne un mécanisme visant à prévenir les erreurs de l'utilisateur. Ce mécanisme peut être littéral (un embrayage mécanique) ou procédural (signer une liste de contrôle avant de passer à l'étape suivante).

Une carte de contrôle , également connue sous le nom de carte de Shewhart, permet aux opérateurs de visualiser sous forme graphique les variations d'un processus afin de pouvoir les corriger et les éliminer.

La gestion multiprocessus permet aux opérateurs d'effectuer plusieurs étapes séquentielles d'une chaîne de production, au lieu d'être responsables d'une seule étape du processus.

La planification à point unique est un processus de planification qui s'appuie sur un seul événement en amont (ou « stimulateur ») qui déclenche tous les autres événements en aval.

Le regroupement par ordre de rang est une méthode d'aménagement physique d'un espace permettant de placer ensemble les équipements intervenant à la même étape de la production, minimisant ainsi les déplacements des opérateurs.

La production au plus juste n'est pas une finalité, mais une approche itérative de gestion conçue pour évoluer et s'adapter à la croissance de l'organisation. Lorsque tous les membres d'une organisation comprennent comment mettre en œuvre et appliquer les méthodes de production au plus juste, l'organisation peut :

• Réduisez les coûts d'exploitation
• Réalisez de plus grands profits
• Réduire les délais
• Améliorer la qualité des produits
• Éliminer les défauts
• Optimiser l'espace physique
• Réduisez les stocks excédentaires
• Améliorer la proposition de valeur d'une organisation
• Introduire et faciliter des solutions plus durables
• Assurer la viabilité à long terme de l’industrie
• Augmenter la satisfaction client
• Établir une culture d’amélioration et d’innovation
• Améliorez la communication
• Réduire les risques pour la sécurité
• Gardez les organisations et leurs équipes agiles
• Clarifier les valeurs et la mission d'une organisation
• Aider les équipes à identifier les déchets
• Favoriser la passion de la qualité
• Permettez aux employés d’acquérir de nouvelles compétences

Le Lean n'est pas une solution miracle. Sa mise en œuvre exige de la planification, du temps, des expérimentations, des audits et une attention quotidienne pour garantir l'efficacité des nouvelles approches. Les organisations qui tentent de l'implémenter trop rapidement ou qui s'attendent à des résultats immédiats risquent d'être débordées et d'abandonner prématurément.

Parmi les autres défis liés à la production au plus juste, on peut citer :

Difficulté à identifier les domaines prioritaires d'amélioration
Il peut être difficile de savoir quels aspects de votre organisation pourraient le plus bénéficier d'une approche allégée. Par exemple, la direction peut penser que le service expédition et manutention est responsable des retards de livraison, mais… cause première Il pourrait s'agir en réalité d'un surtraitement en amont de la chaîne de production. Ce manque de visibilité sur l'ensemble du processus risque d'engendrer encore plus de gaspillage et d'inefficacité.

Concilier la réduction des déchets et la sécurité et le bien-être des employés
Il existe un risque de privilégier la réduction des déchets au détriment de la sécurité au travail ou de la satisfaction des employés. Réduire le temps, les ressources ou les matériaux ne doit pas nuire à l'expérience des employés. La direction doit veiller à éliminer tout gaspillage perçu susceptible d'affecter négativement la productivité à long terme ou la santé de l'organisation.

Résistance au changement
Si les mesures d'amélioration continue sont mises en place sans explication, les employés risquent de les percevoir comme une punition ou un signe de changement non souhaité. Cela peut engendrer une résistance à l'adoption de la production au plus juste. Pour garantir l'adhésion des employés, il est essentiel qu'ils comprennent les objectifs de la gestion au plus juste et des initiatives de réduction des gaspillages.

Défis culturels et de communication liés à la mise en œuvre du lean
L'adoption du lean management dans le secteur manufacturier ne doit pas être une mesure radicale. Il s'agit d'une approche globale et stratégique visant un changement culturel progressif, soutenu par une communication claire de la direction. Sans une communication efficace, les méthodes lean risquent de ne pas s'implanter durablement et de ne pas produire de résultats pérennes.

Les organisations peuvent commencer à mettre en œuvre des pratiques allégées dans leurs opérations, mais un partenaire de formation expert peut s'avérer un atout considérable pendant que les employés s'efforcent d'identifier le gaspillage et de mettre en pratique de nouveaux processus de travail.

La chose la plus importante à retenir est que ce qui fonctionne pour une entreprise ne fonctionnera pas nécessairement pour une autre. En d’autres termes, ne copiez pas les autres dans l’espoir d’obtenir le même succès. Une approche Lean doit être conçue spécifiquement pour les produits, la main-d'œuvre et les perspectives uniques de votre organisation.

Suivez ces autres bonnes pratiques lors de l'adaptation des processus de production allégée :

Faites le point sur l'ensemble de votre entreprise pour identifier les sources de gaspillage, plutôt que de vous concentrer sur un seul domaine « problématique » évident.

Obtenez l'adhésion et le soutien de vos employés pour éviter tout ressentiment ou frustration face à des changements qui semblent arbitraires.

Former les employés en utilisant des méthodes standardisées afin de garantir que tous les membres de l'équipe acquièrent la même compréhension de leur travail.

Réduisez les déchets dans votre espace de travail . Les déchets ne se limitent pas aux processus ou aux produits ; trouvez des moyens de réduire les déchets matériels comme l’excès de papier, les poubelles trop volumineuses ou les placards de rangement surchargés.

Documentez clairement chaque nouveau processus ou étape . Ainsi, vous pourrez revenir à un processus antérieur si le nouveau ne fonctionne pas. La documentation numérique est préférable afin de limiter les documents papier.

Apportez des améliorations progressives et modestes au fur et à mesure des besoins . Les changements ne débouchent pas toujours sur un processus parfait du premier coup. Si des mises à jour sont nécessaires, procédez lentement et par petites étapes.

Consultez régulièrement vos employés pour évaluer l'efficacité des changements apportés et sollicitez leur avis lors de la mise à jour des informations. Mettez en place une procédure formelle de collecte des commentaires des employés.

Automatisez les processus si possible . Cela vous permettra de redéployer vos employés là où leurs compétences seront davantage valorisées.

Gardez à l’esprit que le Lean est une philosophie et non un ensemble de procédures opérationnelles standard. Le Lean Manufacturing se veut itératif et ajustable au fil du temps, incarnant la nature même de l’amélioration continue. Encouragez les employés à suggérer des changements s’ils voient des opportunités d’amélioration. Cette responsabilisation, plus que de nouveaux processus, favorisera une véritable culture Lean dans votre organisation.

L'équipe de TWI Institute possède une expérience de plusieurs décennies dans l'accompagnement des organisations de toutes tailles pour éliminer le gaspillage et tirer pleinement parti des compétences de leurs équipes. Contactez-nous dès aujourd'hui pour discuter d'une approche de production au plus juste centrée sur l'humain.

Quels sont quelques exemples de production au plus juste ?
On trouve des exemples de production au plus juste chez des entreprises comme Toyota, pionnière du Système de Production Toyota, et chez d'autres fabricants qui utilisent la gestion des stocks juste-à-temps, la standardisation des processus et l'amélioration continue pour réduire le gaspillage et améliorer la qualité. Les petites entreprises appliquent également les principes de la production au plus juste en optimisant leurs chaînes d'approvisionnement, en réduisant la surproduction et en encourageant leurs employés à proposer des améliorations.

Quels sont les concepts de la production au plus juste ?
Les principes du lean manufacturing incluent l'identification de la valeur client, la cartographie de la chaîne de valeur, la création d'un flux continu, la mise en œuvre de systèmes de production à flux tiré et la recherche de la perfection par l'amélioration continue (Kaizen). Ces principes interagissent pour créer des processus de production efficaces et réduire le gaspillage dans les opérations de fabrication.

Quelles sont les principales méthodes utilisées dans la production au plus juste ?
Les méthodes de production au plus juste comprennent la cartographie de la chaîne de valeur, l'organisation du poste de travail selon la méthode 5S, la planification Kanban, la production juste-à-temps (JAT) et le Kaizen (amélioration continue). Ces méthodes fournissent des outils pratiques pour identifier les inefficacités, améliorer les flux et réduire le gaspillage tout au long des processus de production.

Quels sont les avantages de la production au plus juste pour les employés ?
La production au plus juste (Lean Manufacturing) profite aux employés en créant des environnements de travail plus sûrs et mieux organisés, en réduisant les tâches inutiles et en les impliquant dans la résolution de problèmes. Elle améliore également l'efficacité, réduit les coûts et optimise la qualité des produits, ce qui peut contribuer à une plus grande stabilité d'emploi.