En entreprise, le Kaizen est une approche de travail dans laquelle les employés de tous les niveaux participent ensemble pour identifier et réaliser des améliorations progressives. Souvent mentionné dans le même souffle que Travail normalisé, le Kaizen vise à améliorer les normes et les processus de travail. En cas de succès, le Kaizen exploite les talents de toute une organisation pour travailler de manière plus intelligente, meilleure et plus sûre.
Qu'est-ce que Kaizen ?
En termes simples, le Kaizen est une amélioration continue – du moins, c’est ainsi que nous en sommes venus à comprendre le concept dans le monde occidental. Une traduction libre du japonais original dresse un tableau plus nuancé :
kai = apporter le changement
zen = un chemin ou un chemin ; bien
Pour les Japonais, cela signifie simplement « un mode de vie dans lequel on apporte activement des changements » », explique Richard Abercrombie, maître formateur au TWI Institute. « L'idée est qu'il ne s'agit pas d'un événement ou de quelque chose de spécial. C'est juste un mode de vie.
Kaizen se concentre sur les travailleurs qui effectuent de petits changements quotidiens qui entraînent des changements majeurs au fil du temps. Bien que ce concept puisse paraître trop simple à mettre en œuvre, la clé réside dans sa longévité. Lorsqu’il est déployé sur un continuum, un kaizen efficace ne s’arrête jamais.
L'Amérique a essayé de nombreux outils différents appelés « kaizen » ou « amélioration continue » », explique Mike Braml, maître formateur du TWI Institute. « Mais au Japon, c'est plus une philosophie qu'une action ou une tactique.
Braml a observé que certaines entreprises américaines transforment l’idée du Kaizen en une « pilule magique » qui peut générer des gains à court terme ou avoir un effet immédiat sur leurs résultats financiers. Ceci est associé à l'idée que le kaizen est quelque chose qui est fait au travailleur, plutôt qu'avec le travailleur — ainsi, le kaizen n'est pas maintenu à la fin de la session de formation.
L’introduction de la méthodologie… n’est pas censée être quelque chose qui ait un point final », explique Abercrombie. « La méthodologie devient un outil de production utilisé pour résoudre des problèmes courants qui surviennent constamment. C'est la partie zen – cela devrait être un mode de vie.
Si elles sont abordées avec le bon état d’esprit et la bonne volonté de s’adapter, les organisations qui adoptent le Kaizen peuvent réaliser deux choses :
- Les travailleurs peuvent participer à la discussion et à l'analyse de leur travail
- Le système social omniprésent s'engage sur la base de ce dialogue ouvert et améliore la culture d'entreprise.
Comme le montre sa naissance au sein de Toyota Corporation et d'innombrables autres organisations depuis, ces facteurs conduisent à des résultats tangibles tels qu'une rationalisation des coûts, un engagement accru des employés et moins d'obstacles tout au long du cycle de vie de production.
Origines du Kaizen
Kaizen en tant que méthodologie formelle est apparu au milieu des efforts de reconstruction du Japon après la Seconde Guerre mondiale. Au début des années 1950, l’ingénieur et statisticien américain W. Edward Deming s’est rendu au Japon avec un projet visant à aider les fabricants japonais à établir des processus de contrôle statistique dans leurs usines. Ce que Deming et ses associés ont découvert chez Toyota Corporation, cependant, c'est que les ouvriers d'usine abordaient déjà leur travail en utilisant la méthode scientifique. Deming a donc ajusté ses concepts de contrôle des processus à un système de gestion qu'il a appelé Plan, Do, Check, Act (PDCA).
Taiichi Ohno de Toyota, contemporain de Deming et ancien directeur d'atelier expérimenté, commença bientôt à travailler sur le Système de production Toyota (TPS), qui reste le l'étalon-or du Kaizen et de l'amélioration continue. Incorporant des éléments du contrôle statistique de la qualité de Deming et de la propre étude d'Ohno sur le temps et le mouvement dans l'atelier, il s'est également appuyé sur les travaux d'Henry Ford. (Au Japon, Henry Ford était vénéré pour ses innovations en matière de production de masse, notamment la chaîne de montage mobile.)
Le fil conducteur philosophique d'Ohno était le concept de « quelques jours, un peu, certains jours, un grand » – la définition même de l'amélioration progressive au sein du kaizen.
Les avantages du Kaizen
La force du Kaizen réside dans la collaboration entre les travailleurs et la direction. Dans un système social Kaizen, tous les employés sont encouragés à proposer des suggestions d'amélioration et à participer aux discussions et analyses en cours sur l'élimination des déchets. Les équipes interdépartementales, comprenant des membres de la production, de la direction ou de la comptabilité, contribuent à faciliter les suggestions objectives d'amélioration.
En donnant aux travailleurs plus de contrôle, la possibilité de penser de manière créative et une meilleure idée de leur place dans l'organisation dans son ensemble, le Kaizen peut éliminer les obstacles tels que :
- Instabilité des processus
- Manque d'engagement des employés
- Sécurité physique et personnelle
- Résistance à la collaboration
- Déficits de compétences
- Initiatives d’amélioration au point mort
Plus précisément, les organisations commencent à percevoir les effets d’un Kaizen réussi dans :
- La réduction du travail inutile ou trop pénible
- Expérimentation des travailleurs avec des initiatives d'amélioration
- Plus de communication et de participation des travailleurs
- Tous les membres de l’équipe acquièrent la capacité d’identifier les déchets
- Appropriation accrue du travail à tous les niveaux
- Un lieu de travail plus sûr, plus efficace et plus productif
- Plus d'avantage sur les concurrents
- Satisfaction client plus élevée
La nature progressive et granulaire du Kaizen – « un peu plus chaque jour » – le rend moins intimidant qu’une refonte massive des opérations.
Un autre excellent avantage du Kaizen est qu’il ne nécessite pas un investissement important en capital. Outre le coût initial d'un formateur (si souhaité), l'accent mis sur de petites améliorations progressives signifie que les employés peuvent apprendre et s'améliorer au travail et ne contribueront pas à des temps d'arrêt coûteux.
Méthodologie Kaizen vs processus Kaizen
Il y a deux faces au Kaizen : la philosophie et le plan. Comme nous l'avons évoqué ci-dessus, la philosophie Kaizen se concentre sur la création d'une culture d'amélioration progressive qui implique et profite à toutes les parties. C’est dans la mise en œuvre du Kaizen que l’intégrité de la philosophie peut s’effilocher.
Instaurer le Kaizen dans toute organisation implique d’introduire le concept auprès des employés. L’approche occidentale de l’amélioration continue peut parfois être plus abrupte que ce que souhaitaient les créateurs. Se lancer dans une initiative kaizen comme Lean ou Six Sigma peut ressembler à une conférence d'une semaine à tous, suivie de réunions d'équipe une fois par mois au cours desquelles les travailleurs et les superviseurs discutent des principes kaizen ; entre ces événements, les affaires reprennent comme d’habitude. Rien ne change dans ce scénario.
L’erreur ici est de penser que le Kaizen est une solution emballée ou en capsule, destinée à être présentée aux travailleurs comme une norme brillante et universelle, puis jamais rappelée ou renforcée pendant le travail. S'il est correctement intégré, le kaizen est présent dans les rappels quotidiens. Un Kaizen réussi n’a pas de fin.
L'image suivante montre la relation entre le changement incrémentiel et transformationnel. Dans cet exemple, SDCA = Standardize-Do-Check-Adjust et PDCA = Plan-Do-Check-Adjust.
Lorsque vous introduisez le Kaizen, il est essentiel de reconnaître que vous ne pouvez pas améliorer un processus que vous ne comprenez pas. Pour évaluer votre compréhension des processus et des défis de votre organisation, discutez de ces six questions (5W1H) avec votre équipe :
- Pourquoi est-ce nécessaire?
- Quel est son but?
- Quel est le meilleur endroit ?
- Quand est le meilleur moment?
- Qui est la meilleure personne ?
- Quelle est la meilleure façon de procéder ?
Les réponses à ces questions permettent d'éliminer l'inutile (le gaspillage), de combiner les étapes pour le meilleur enchaînement ; réorganiser pour un meilleur déroulement du processus ; et simplifiez pour obtenir le meilleur résultat.
Questions plus détaillées pour compléter cet exercice :
- Pourquoi chaque étape de ce processus est-elle effectuée ?
- Quel est le travail effectué ? Quel est son but?
- Quelle valeur ajoutée pour le client/la destination finale ?
- Quel est le meilleur endroit pour le travail actuellement effectué ?
- Où devrait le plus de travail doit-il être fait ?
- Quel est le meilleur moment pour terminer chaque étape du processus ?
- Lorsque vous devrait chaque étape soit-elle complétée ?
- Qui exécute actuellement le travail ?
- Qui sommes-nous est la meilleure personne faire le travail ?
- Comment se déroulent les travaux actuellement ?
- En quoi devrait le travail sera-t-il fait ?
- À quelle fréquence chaque étape du processus est-elle effectuée ?
- À quelle fréquence chaque étape need être fait?
Dans cet exercice, la plus grande valeur viendra de la reconnaissance et des réponses de votre équipe aux « devrait ».
Les étapes du processus Kaizen
Kaizen commence une fois que nous reconnaissons qu’un problème existe et qu’il existe des possibilités de le résoudre. Une fois que nous aurons reconnu le problème, nous pourrons commencer à agir.
Un processus Kaizen typique suit ces étapes :
- Identifier un problème ou une opportunité
- Analysez votre processus actuel
- Développer ou identifier une solution idéale
- Mettre en œuvre la solution
- Étudiez les résultats et ajustez ce qui ne fonctionne pas
- Standardiser la solution
- Répétez pour le problème suivant
Ceci est un exemple de méthode scientifique, ou PDCA, qui suit ces étapes de base :
- Plan : Développer une hypothèse
- Faire : Lancer une expérience
- Vérifier : évaluer les résultats
- Agir : Affinez votre expérience ; puis recommence un nouveau cycle
Conseils pour la mise en œuvre de Kaizen
Quelle que soit la qualité de l’enseignement, le Kaizen ne réussit que lorsque tous les employés participent à une culture d’amélioration. Peut-être plus clairement, cela signifie que le leadership et la direction doivent être impliqués.
Dans un système social Kaizen, le rôle du management est de :
- Communiquer le besoin de changement à son équipe
- Démontrer un engagement personnel envers l’amélioration
- Éduquer et former le personnel au Kaizen (ou coordonner la formation)
- Gérer le processus d'amélioration sur un continuum
Quelle que soit la taille ou le secteur d’activité de votre organisation, gardez ces conseils à l’esprit lorsque vous commencez votre parcours Kaizen :
Commencez par la formation : Embauchons des formateurs extérieurs pour initier le kaizen votre personnel peut alléger la pression sur la direction ; De plus, il est crucial d'avoir une vision objective des besoins et des opportunités d'amélioration de votre organisation.
Penser petit: Souvent, le Kaizen ne fonctionne pas parce que les superviseurs et leurs équipes ont les yeux plus gros que le ventre au début. Commencez votre processus en évaluant quelque chose de petit : la façon dont votre équipe organise ses outils, par exemple, ou l'ordre dans lequel elle prend ses pauses.
Ne recherchez pas la perfection : Tout comme la recommandation de « penser petit », ne laissez pas la perfection être l'ennemi du bien : c'est un moyen sûr de vous préparer à la déception.
Soutenez le Kaizen par le haut : Toute stratégie d’amélioration continue échouera si la direction ne la soutient pas. Même si cela n'est pas explicitement indiqué, les travailleurs peuvent sentir quand la direction remplit une obligation avec un « blitz kaizen » à court terme ou si la direction ne participe pas activement pour montrer qu'elle prend la philosophie au sérieux.
Remettre en question les pratiques actuelles : « Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas » n'est pas une philosophie de fonctionnement acceptable. Même si un processus fonctionne depuis des années, demandez à votre équipe pourquoi il fonctionne et s'il pourrait fonctionner mieux.
Faites circuler les idées : Ouvrir la voie aux employés de tous les niveaux pour qu'ils puissent apporter des idées d'amélioration. Facilitez les conversations de brainstorming entre les membres de différents départements ou à différents niveaux de direction.
Continuez à venir avec des idées : Faites de la collaboration interministérielle une habitude régulière. Intégrez les commentaires des employés à chaque processus. Gardez une trace de toutes les contributions des employés et mettez en œuvre leurs idées.
Supprimer les barrières : Si la structure de votre organisation empêche la collaboration, le partage d'idées ou le suivi des progrès, efforcez-vous de supprimer ces obstacles.
Reconnaître le succès : Tout le monde aime être reconnu pour un travail bien fait. Félicitez les membres de l’équipe pour leurs succès majeurs et mineurs et faites connaître leurs victoires au reste de l’équipe.
Mesurer les impacts : La philosophie Kaizen ne serait rien sans des résultats tangibles. Suivez les changements qui se produisent sur une semaine, un mois, un an ou cinq ans, afin que tout le monde, des dirigeants aux travailleurs de première ligne, puisse voir les résultats.
Formation et mise en œuvre Kaizen
La clé d’un Kaizen efficace est la durabilité. Toute formation d'amélioration continue dispensée dans votre organisation doit s'aligner et s'adapter à votre entreprise à mesure qu'elle se développe et évolue. Les normes sont la cible du Kaizen, mais elles ne sont pas censées être statiques ; l'idée est de suivre les normes jusqu'à ce qu'il y ait un besoin d'amélioration, puis de remettre en question les normes. Si le Kaizen trouve une meilleure méthode, celle-ci devient la norme, qui peut alors être la cible d'améliorations. Pour que le Kaizen fonctionne, il doit être itératif, évolutif et impliquer les membres à tous les niveaux de l’organisation.
« Si vous n'impliquez pas les travailleurs, vous n'obtiendrez pas de durabilité », déclare Mike Braml. « Ce n'est pas une question de résultats. Il s'agit du processus. Après tout, ce sont les travailleurs de première ligne qui favoriseront et développeront une culture d'amélioration continue, en la transmettant aux nouvelles recrues dans le cadre de leur formation.
L'approche recommandée pour établir le Kaizen est de collaborer avec un formateur externe. Un tiers impartial peut faire connaître les opportunités Kaizen et apprendre à la direction à voir ce dont elle n'est peut-être même pas consciente. Des formateurs qualifiés pour coacher les principes de TWI tels que Instruction de travail, Méthodes de travail, Sécurité du travail et Relations professionnelles peut vous aider à aligner les objectifs de votre organisation sur les besoins de vos employés, et vice versa.
L’adhésion de la direction est indispensable lors de l’adoption d’une nouvelle méthodologie. Le manque de soutien des dirigeants envers le kaizen est un moyen infaillible de semer le doute et le mépris parmi les travailleurs. Et même si l’amélioration continue est ancrée dans la méthode scientifique, les gens peuvent s’irriter à l’idée d’être traités comme des machines.
«Nous avons tous notre propre point de vue», déclare Richard Abercrombie. « Même lorsque vous examinez la méthode scientifique d'un œil critique, vous constatez que le jugement, les perspectives, nos croyances et nos valeurs en font tous partie. Mais la science nécessite une méthodologie très disciplinée pour surmonter ces aspects. »
Taiichi Ohno écrit sur l'élimination des préférences personnelles, du jugement personnel et des structures de type règle empirique.
« Il est difficile pour les dirigeants occidentaux d'être réceptifs [au kaizen]. La réaction est souvent : « C'est très existentiel et philosophique : nous sommes en affaires, nous ne pouvons pas fonctionner de cette façon ! » », explique Abercrombie. « Même si les Japonais ont une approche différente [des affaires], ils restent pragmatiques. Mais leur approche est – je dirais – plus humaniste.
Si vous êtes curieux de savoir à quoi ressemblerait le Kaizen dans votre organisation, contactez l'Institut TWI pour en savoir plus.
