¿Qué es Lean Healthcare? Metodologías e implementación

Lean no es un conjunto de estándares rígidos o de corto plazo; por lo tanto, su adaptabilidad y naturaleza iterativa lo convierten en una estrategia valiosa para industrias enfocadas tanto en productos como en procesos. En otras palabras, Lean se puede aplicar a organizaciones que giran en torno a una línea de producción repetible o un trabajo más centrado en el servicio, como un hospital o un sistema de atención médica.

El Instituto Virginia Mason define Lean Healthcare como:

• Fomentar una cultura de mejora continua.
• Implementando procesos que agreguen valor a la experiencia del paciente, y eliminando los que no.
• Alinear a los líderes y al personal en torno a una visión compartida.
• Capacitar al personal de primera línea para impulsar los esfuerzos de mejora respetando su experiencia como las personas que hacen el trabajo.
• La voluntad de cambio de una organización mediante la identificación de causa principal de problemas y hacer correcciones para mejorar los procesos.

La instrucción de capacitación dentro de la industria (TWI) para el cuidado de la salud a menudo incorpora tácticas magras.

Cuando se les presentó por primera vez el concepto de Lean Healthcare, muchas personas podrían objetar que “¡los pacientes no son productos!” Si bien esto es cierto, debe tenerse en cuenta que un enfoque Lean para identificar el desperdicio y la variación se basa en la evidencia, al igual que el enfoque de un médico para diagnosticar y tratar a un paciente. Si bien los "resultados finales" de la fabricación frente a la atención médica son fundamentalmente diferentes, se pueden lograr utilizando los mismos métodos.

Al igual que en cualquier otra industria, el objetivo principal de Lean Healthcare es identificar y reducir el desperdicio y los defectos. Los defectos pueden manifestarse en la atención médica de formas grandes y pequeñas, inconvenientes o graves: exceso de suministros, personal con exceso de trabajo, pacientes con exceso de medicamentos o altas tasas de infección. El primer deber de un proveedor de atención médica es no hacer daño, pero los procesos mal diseñados hacen que cumplir esa promesa sea un desafío. Ahí es donde entra Lean.

Todos los miembros de una organización de atención médica deben participar en la mejora de todo el sistema, desde el director médico del centro hasta las enfermeras de turno, los especialistas en medicina interna, los conductores de ambulancias y las recepcionistas. Lean Healthcare funciona cuando todas las manos están en cubierta para identificar cualquier cosa que no agregue valor a la experiencia del paciente; ¡a veces incluso los propios pacientes están involucrados en este proceso!

Un enfoque Lean para la atención médica puede eliminar todos los aspectos de los procesos de una organización que no dan como resultado una atención al paciente de alta calidad ni contribuyen a ella. Esto conduce a una mejor salud general de la población.

Utilizando los principios de gestión Lean, los hospitales pueden:

• Aumentar la satisfacción del paciente
• Reducir las tasas de infección
• Mejorar la programación
• Disminuir los tiempos de espera
• Disminuir el trabajo de horas extras
• Agilice el procesamiento de papeleo
• Aumentar los ingresos de la clínica
• Optimizar los recursos existentes para tratar a más pacientes
• Mejorar la experiencia del personal, los niveles de estrés y la satisfacción laboral

En un nivel más granular, la instrucción TWI basada en Lean enseña a los gerentes y trabajadores de atención médica de primera línea cómo:

• Cree estabilidad, estandarice sus procesos y utilícelos como línea de base para la mejora continua.
• Practique el uso de un enfoque científico para identificar los problemas que los distraen del cuidado de los pacientes.
• Utilice un proceso de planificación visual para establecer los objetivos clave de la organización, como una pizarra o un conjunto de diapositivas.
• Llevar a cabo diálogos estructurados y productivos en todos los niveles de la organización.

Si bien la primera prioridad para cualquier organización de atención médica es la atención y la satisfacción de sus pacientes, la metodología Lean también puede ayudar a reducir los costos y reasignar el capital según sea necesario. Al eliminar el desperdicio de inventario, tiempo y talento, los hospitales pueden ahorrar dinero y al mismo tiempo cumplir con los objetivos y las expectativas de los pacientes.

La metodología Lean identifica ocho desperdicios presentes en todas las industrias. Taiichi Ohno, padre del Sistema de producción de Toyota (TPS) e inspiración de la metodología Lean, estableció siete desperdicios iniciales; Posteriormente se agregó un octavo (talento no utilizado) al TPS.

El ocho desperdicios de Lean (mencionados a menudo con el acrónimo DOWNTIME) son:

• Defectos
• Superproducción
• Esperando
• talento no utilizado
• exceso de transporte
• exceso de inventario
• exceso de movimiento
• Exceso de procesamiento

En Lean Healthcare, los ocho desechos se pueden abordar de la siguiente manera:

• Defectos: Capacitar al personal en la erradicación de defectos relacionados con la atención (como infecciones, medicamentos incorrectos y coágulos de sangre) para mejorar la calidad de la atención y aumentar el reembolso.
• Superproducción: Las estadías prolongadas en el hospital y las pruebas duplicadas se pueden erradicar para ahorrar recursos.
• Esperando: Minimice el tiempo de espera de los pacientes, los médicos inactivos o en espera y los retrasos causados ​​por llegadas tardías (de pacientes, personal o suministros).
• Talento no utilizado: Cualquiera de estas fuentes de desperdicio puede agotar el tiempo y los talentos valiosos del personal, que podrían aprovecharse mejor construyendo relaciones con los pacientes, buscando educación continua o apoyando a los departamentos que lo necesitan.
• Exceso de transporte: Reducir el transporte de pacientes y suministros optimizando el acceso a servicios, equipos y especialistas.
• Exceso de inventario: Almacene solo los suministros, medicamentos y equipos que necesita para liberar espacio de almacenamiento y capital.
• Exceso de movimiento: Prevenga lesiones y ahorre un tiempo crítico al reducir el movimiento del personal y de los pacientes en toda la instalación.
• Exceso de procesamiento: Los modos duplicados de entrada de datos, como formularios de pacientes y resultados de pruebas, se pueden simplificar en una plataforma de fácil acceso.

Como parte de un enfoque de trabajo Lean, todos los miembros de una organización de atención médica aprenden a preguntarse: "¿Esto agrega valor para el paciente?" Si no es así, lo más probable es que caiga en una de estas categorías de residuos.

Al igual que Lean, Six Sigma es una estrategia de gestión destinada a reducir errores y eliminar defectos de los procesos. Sin embargo, Six Sigma está impulsado por métricas de una manera que Lean no lo es, lo que no siempre se traduce bien en el cuidado de la salud.

Six Sigma tiene como objetivo disminuir los defectos en el 99.99966% de todos los resultados. Esta metodología se aplica con frecuencia en entornos de fabricación, donde la estandarización de procesos puede ayudar a la previsibilidad. Si bien hay muchos aspectos de la atención médica que se puede estandarizar, el tratamiento de poblaciones de pacientes (a veces volátiles) es inherentemente impredecible y requiere flexibilidad.

Los elementos de Six Sigma a veces se incorporan a una estrategia Lean de atención médica; por ejemplo, el método DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) se puede aplicar a un proceso existente como el registro de pacientes. Vea el ejemplo a continuación.

Sin embargo, la implementación oficial de Six Sigma requiere una capacitación costosa, acceso a plataformas patentadas y una evaluación analítica intensiva. Lean se favorece en gran medida en el cuidado de la salud por su maleabilidad, así como por su capacidad para incluir a todos los miembros de un equipo de atención en la identificación de áreas para la mejora continua y la adopción de las medidas adecuadas.

Jim Womack y Dan Jones, los fundadores del movimiento Lean, recomiendan que los líderes de la organización se centren en tres áreas de mejora al desarrollar una estrategia Lean:

• Finalidad: ¿Cuál es el objetivo final de su organización? Esto generalmente se encapsula en su declaración de misión.
• Proceso: Evalúe cada paso de cada procedimiento para asegurarse de que agrega valor, tiene sentido, no desperdicia recursos y puede adaptarse si es necesario.
• Gente: Su gente es el activo más importante de su organización. ¿Se está utilizando a cada persona de una manera que aproveche sus talentos? ¿Cada miembro del equipo está facultado para identificar áreas de mejora en sus procesos?

En primer lugar, el éxito de un enfoque Lean para la atención médica requiere la aceptación de todos los miembros del equipo de una organización. Sin la participación de todos los miembros, especialmente el liderazgo en la parte superior, la implementación estratégica de los principios Lean no funcionará.

Algunos líderes de una organización de atención médica pueden objetar un enfoque TWI o Lean simplemente porque los métodos de capacitación no son muy técnicos. La metodología Lean promueve un enfoque visual para realizar cambios, de modo que los trabajadores y el liderazgo en todos los niveles puedan ver dónde se pueden realizar mejoras.

“Es lápiz y papel de la vieja escuela; estás escribiendo en una pizarra, estás usando un cronómetro”, explica Martha Purrier, directora de la Oficina de Promoción de Kaizen en Virginia Mason Medical Center y coautora de Llegar al trabajo estándar en el cuidado de la salud. “Puede haber un momento en su aventura Lean en el que construya cosas como conjuntos de pedidos de registros médicos electrónicos o [software] de registro. Pero el verdadero viaje primero se hace a mano, por lo que alguien que quiera automatizar [procesos] a la velocidad de la luz... simplemente buscará [una solución diferente], algo que pueda comprar, implementar y pasar al siguiente problema. Ninguno de los trabajos de TWI o Lean es así”.

El campo de la atención médica incorpora tanto datos duros como relaciones, pero los de recursos humanos o tecnología de la información pueden tener dificultades para ver el valor de una estrategia de mejora que favorece la iteración y la lluvia de ideas a la antigua. Aquí es donde la instrucción TWI puede ayudar a cerrar esa brecha en la comprensión.

“Lo que pasa con TWI es que crea relaciones entre sus empleados”, dice Judy Mann, instructora certificada de TWI y enfermera registrada. “No es solo [centrarse en] las partes técnicas y clínicas”. Mann dice que las organizaciones que siguen las instrucciones de TWI para implementar Lean en el cuidado de la salud pueden medir los resultados por la satisfacción y retención de los empleados, lo que satisface a los líderes preocupados por el resultado final.

“¿Cómo usted, como empresa, se presenta como el paquete completo?” Mann pregunta, refiriéndose a las organizaciones de atención médica que intentan atraer una fuerza laboral motivada. Ella recomienda que las organizaciones que usan la instrucción TWI promuevan los aspectos centrados en las personas de sus programas de capacitación para atraer profesionales de la salud apasionados.

Teniendo en cuenta su historial de capacitación de trabajadores de primera línea que data de las líneas de producción de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las personas moderadamente familiarizadas con TWI (que inspiró el Sistema de producción de Toyota y, por lo tanto, Lean) pueden pensar que solo se aplica a técnicos. Instrucción de trabajo (JI). Skip Steward, vicepresidente y director de mejoras de Baptist Memorial Health Care, espera que el éxito de su organización con la instrucción TWI será un ejemplo de cómo otros aspectos de la capacitación pueden aplicarse a la atención médica.

“Uno de los desafíos de TWI es que las personas no se emocionan realmente hasta que se ensucian las manos”, dice Steward, quien experimentó el Relaciones laborales (JR) y Métodos de trabajo (JM) porciones de instrucción TWI de primera mano. “Pero tan pronto como la gente juega con él, es como, oh, Dios mío, ¿dónde ha estado esto?”

Steward considera que TWI JR es un "secreto increíble" que da supervisores de primera línea herramientas prácticas con las que responder a los problemas de personal. Este acceso a un conjunto definido de habilidades es crucial en un entorno de atención médica, donde la comunicación es clave para mantener a los pacientes seguros y saludables.

En 2002, Virginia Mason Medical Centers comenzó a adoptar estrategias Lean inspiradas en una visita a Toyota Motor Company en Japón. Virginia Mason es la primera organización de atención médica en implementar estrategias de TPS en todo su sistema y utilizó esta base para construir su propio sistema de mejora continua. los Sistema de producción Virginia Mason (VMPS) ahora se enseña en el Virginia Mason Institute.

Como dice Gary S. Kaplan, director ejecutivo de Virginia Mason Health System, los objetivos de implementar un cambio como este deberían ser:

• Para crear un sentido de urgencia en torno a la mejora.
• Desarrollar una visión compartida para el presente y el futuro.
• Para alinear las expectativas entre departamentos
• Demostrar un liderazgo visible y comprometido

Entrenadores certificados puede ayudar a los equipos de atención médica a aprender las habilidades necesarias para lograr estos objetivos, pero cualquier adopción de nuevas habilidades en todo el sistema debe ser fomentada y sostenida por los líderes de equipo y los supervisores de primera línea. Si no están familiarizados con los procesos de primera línea, los gerentes de nivel superior deben pasar tiempo en la primera línea de atención médica para comprender los problemas, aprender a eliminar obstáculos, desafiar a los equipos para que compartan ideas y asesorar sobre la resolución de problemas.

La instrucción TWI enseña a los gerentes a liderar haciendo preguntas en lugar de dar instrucciones de línea dura, lo que a su vez ayuda a los trabajadores de primera línea a aprender haciendo. El sentido de agencia resultante que sienten los trabajadores de la salud se traduce directamente en resultados tangibles para los pacientes, prueba de que un enfoque Lean para la atención médica prioriza a las personas por encima de todo.

Para obtener más información sobre cómo TWI y Lean pueden generar resultados más positivos para su organización de atención médica, inicie una conversación con TWI Institute hoy.