En los negocios, kaizen es un enfoque de trabajo en el que los empleados de todos los niveles participan juntos para identificar y lograr mejoras incrementales. A menudo mencionado en el mismo aliento que Trabajo estandarizadokaizen tiene como objetivo encontrar mejoras en los estándares y procesos de trabajo. Cuando tiene éxito, Kaizen aprovecha los talentos de toda una organización para trabajar de manera más inteligente, mejor y más segura.
¿Qué es Kaizen?
En pocas palabras, kaizen es mejora continua; al menos, así es como hemos llegado a entender el concepto en el mundo occidental. Una traducción suelta del japonés original pinta una imagen más matizada:
kai = dar cambio
zen = camino o camino; bien
Para los japoneses, simplemente significa 'una forma de vida en la que uno realiza cambios activamente'”, dice Richard Abercrombie, Master Trainer del TWI Institute. “La idea es que no es un evento, o algo especial. Es solo una forma de vida.
Kaizen se enfoca en los trabajadores que realizan pequeños cambios diarios que resultan en cambios importantes con el tiempo. Aunque este concepto puede parecer demasiado simple para trabajar, la clave está en su longevidad. Cuando se implementa en un continuo, el kaizen efectivo nunca termina.
Estados Unidos ha probado muchas herramientas diferentes etiquetadas como 'kaizen' o 'mejora continua'”, explica Mike Braml, Master Trainer del Instituto TWI. “Pero en Japón, es más una filosofía que una acción o una táctica.
Braml ha observado que algunas empresas estadounidenses transforman la idea de kaizen en una "píldora mágica" que puede lograr ganancias a corto plazo o tener un efecto inmediato en sus resultados. Esto se combina con la noción de que kaizen es algo que se le hace al trabajador, en lugar de con el trabajador; por lo tanto, kaizen no se mantiene cuando finaliza la sesión de capacitación.
Presentar la metodología... no pretende ser algo que tenga un punto final”, dice Abercrombie. “La metodología se convierte en una herramienta de producción utilizada para abordar problemas comunes que ocurren todo el tiempo. Esa es la parte zen: debería ser una forma de vida.
Si se aborda con la mentalidad correcta y la voluntad de adaptarse, las organizaciones que adoptan kaizen pueden lograr dos cosas:
- Los trabajadores pueden participar en la discusión y análisis de su trabajo
- El sistema social omnipresente se compromete en base a este diálogo abierto y mejora la cultura de la empresa.
Como se ve desde su lugar de nacimiento en Toyota Corporation e innumerables otras organizaciones desde entonces, estos factores conducen a resultados tangibles como costos optimizados, más compromiso de los empleados y menos obstáculos a lo largo del ciclo de vida de producción.
Orígenes de Kaizen
Kaizen como metodología formal apareció en medio de los esfuerzos de reconstrucción posteriores a la Segunda Guerra Mundial en Japón. A principios de la década de 1950, el ingeniero y estadístico estadounidense W. Edward Deming viajó a Japón con un plan para ayudar a los fabricantes japoneses a establecer procesos de control estadístico en sus fábricas. Sin embargo, lo que Deming y sus asociados encontraron en Toyota Corporation fue que los trabajadores de la fábrica ya abordaban sus trabajos utilizando el método científico, por lo que Deming ajustó sus conceptos de control de procesos a un sistema de gestión que llamó Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (PDCA).
Taiichi Ohno de Toyota, un contemporáneo de Deming y ex gerente de planta experimentado, pronto comenzó a trabajar en el Sistema de producción de Toyota (TPS), que sigue siendo el estándar de oro de kaizen y mejora continua. Al incorporar elementos del control de calidad estadístico de Deming y el propio estudio de Ohno sobre el tiempo y el movimiento en el taller, también se apoyó en el trabajo de Henry Ford. (En Japón, Henry Ford fue venerado por sus innovaciones en la producción en masa, incluida la línea de montaje en movimiento).
La estrella polar filosófica de Ohno era el concepto de “algunos días poco, algunos días grande”, la definición misma de mejora incremental dentro de kaizen.
Los beneficios de Kaizen
La fuerza de Kaizen está en la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. En un sistema social kaizen, se alienta a todos los empleados a contribuir con sugerencias de mejoras y participar en debates y análisis continuos sobre la eliminación de desechos. Los equipos interdepartamentales, incluidos miembros de producción, administración o contabilidad, ayudan a facilitar sugerencias objetivas para mejorar.
Al dar a los trabajadores más control, licencia para pensar creativamente y un mejor sentido de su lugar en la organización más grande, kaizen puede disolver obstáculos como:
- Inestabilidad en los procesos
- Falta de compromiso de los empleados
- Seguridad física y personal
- Resistencia a la colaboración
- Brechas de habilidades
- Iniciativas de mejora estancadas
Más específicamente, las organizaciones comienzan a ver los efectos de un kaizen exitoso en:
- La reducción del trabajo innecesario o demasiado difícil.
- Experimentación de los trabajadores con iniciativas de mejora
- Más comunicación y participación de los trabajadores
- Todos los miembros del equipo adquieren la capacidad de identificar los residuos.
- Mayor apropiación del trabajo en todos los niveles
- Un lugar de trabajo más seguro, más eficiente y más productivo
- Más ventaja sobre los competidores
- Mayor satisfacción del cliente
La naturaleza gradual y granular de kaizen, "un poco cada día", hace que parezca menos desalentador que una revisión masiva de las operaciones.
Otro excelente beneficio de kaizen es que no requiere una gran inversión de capital. Además del costo inicial de un capacitador (si se desea), el enfoque en mejoras pequeñas e incrementales significa que los empleados pueden aprender y mejorar en el trabajo y no contribuirán a un costoso tiempo de inactividad.
Metodología Kaizen vs Proceso Kaizen
Kaizen tiene dos lados: la filosofía y el plan. Como hemos discutido anteriormente, la filosofía kaizen se enfoca en crear una cultura de mejora gradual que involucre y beneficie a todas las partes. La implementación de kaizen es donde la integridad de la filosofía puede deshilacharse.
Establecer kaizen en cualquier organización implica introducir el concepto a los empleados. El enfoque occidental de la mejora continua a veces puede ser más abrupto de lo que pretendían los creadores. Embarcarse en una iniciativa kaizen como Lean o Six Sigma puede parecer una conferencia de una semana seguida de reuniones de equipo una vez al mes en las que los trabajadores y supervisores discuten los principios kaizen; entre estos eventos, el negocio comienza como de costumbre. Nada cambia en este escenario.
El error aquí es pensar que kaizen es una solución empaquetada o en cápsula, destinada a ser presentada a los trabajadores como un estándar brillante, único para todos, y luego nunca recordada o reforzada durante el trabajo. Si se incorpora correctamente, el kaizen está presente en los recordatorios cotidianos. El kaizen exitoso no tiene punto final.
La siguiente imagen muestra la relación entre el cambio incremental y transformacional. En este ejemplo, SDCA = Estandarizar-Hacer-Verificar-Ajustar y PDCA = Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar.
Al introducir kaizen, es esencial reconocer que no puede mejorar un proceso que no comprende. Para medir su comprensión de los procesos y desafíos de su organización, discuta estas seis preguntas (5W1H) con su equipo:
- ¿Por qué es esto necesario?
- ¿Cual es su propósito?
- ¿Dónde está el mejor lugar?
- ¿Cuándo es el mejor momento?
- ¿Quién es la mejor persona?
- ¿Cómo es la mejor manera de hacerlo?
Las respuestas a estas preguntas le permiten eliminar lo innecesario (desperdicio), combinar pasos para la mejor secuencia; reorganizar para obtener el mejor flujo de proceso; y simplificar para obtener el mejor resultado.
Preguntas más detalladas para complementar este ejercicio:
- ¿Por qué se está realizando cada paso en este proceso?
- ¿Cuál es el trabajo que se está realizando? ¿Cual es su propósito?
- ¿Qué valor se está agregando para el cliente/destino final?
- ¿Cuál es el mejor lugar para el trabajo que se está realizando actualmente?
- Cuando la tienes se puede hacer la mayor parte del trabajo?
- ¿Cuál es el mejor momento para completar cada paso del proceso?
- Cuándo tienes se complete cada paso?
- ¿Quién está realizando la obra actualmente?
- Quién es la mejor persona estar haciendo el trabajo?
- ¿Cómo se está haciendo el trabajo actualmente?
- Cómo tienes se haga el trabajo?
- ¿Con qué frecuencia se realiza cada paso del proceso?
- ¿Con qué frecuencia cada paso necesite ¿para acabar?
En este ejercicio, el mayor valor provendrá del reconocimiento y las respuestas de su equipo a los "debería".
Los pasos del proceso Kaizen
Kaizen comienza una vez que reconocemos que existe un problema y que hay oportunidades para solucionarlo. Una vez que reconocemos el problema, podemos comenzar a actuar.
Un proceso kaizen típico sigue estos pasos:
- Identificar un problema u oportunidad
- Analiza tu proceso actual
- Desarrollar o identificar una solución ideal.
- Implementar la solución
- Estudia los resultados y ajusta lo que no funciona
- Estandarizar la solución
- Repita para el siguiente problema
Este es un ejemplo del método científico, o PDCA, que sigue estos pasos básicos:
- Plan: desarrollar una hipótesis
- Hacer: Ejecutar un experimento
- Comprobar: Evaluar los resultados
- Actuar: refina tu experimento; entonces comienza un nuevo ciclo
Consejos para implementar Kaizen
No importa la calidad de la instrucción, kaizen solo tiene éxito cuando todos los empleados participan en una cultura de mejora. Quizás lo más significativo es que esto significa que el liderazgo y la gestión deben estar a bordo.
En un sistema social kaizen, el papel de la gerencia es:
- Comunicar la necesidad de cambio a su equipo.
- Demostrar un compromiso personal con la mejora.
- Educar y capacitar al personal en Kaizen (o coordinar la capacitación)
- Gestionar el proceso de mejora en un continuo
No importa el tamaño o la industria de su organización, tenga en cuenta estos consejos al comenzar su viaje kaizen:
Comience con el entrenamiento: Contratación entrenadores externos para introducir kaizen a su fuerza de trabajo puede quitarle presión a la gerencia; además, es crucial obtener una visión objetiva de las necesidades y oportunidades de mejora de su organización.
Piensa pequeno: A menudo, Kaizen no funciona porque los supervisores y sus equipos muerden más de lo que pueden masticar al principio. Comience su proceso evaluando algo pequeño: la forma en que su equipo organiza sus herramientas, por ejemplo, o el orden en que toman sus descansos.
No persigas la perfección: Al igual que la recomendación de "pensar en pequeño", no permita que lo perfecto sea enemigo de lo bueno; esa es una manera segura de exponerse a la decepción.
Apoye Kaizen desde arriba: Cualquier estrategia de mejora continua fracasará si la dirección no la apoya. Incluso si no se indica explícitamente, los trabajadores pueden sentir cuándo la gerencia está cumpliendo con una obligación con un "bombardeo" kaizen a corto plazo, o si el liderazgo no participa activamente para demostrar que se toma la filosofía en serio.
Cuestionar las prácticas actuales: “Si no está roto, no lo arregles” no es una filosofía operativa aceptable. Incluso si un proceso ha estado funcionando durante años, pregúntele a su equipo por qué funciona y si podría funcionar mejor.
Haz que fluyan las ideas: Allane el camino para que los empleados de todos los niveles contribuyan con ideas de mejora. Facilite conversaciones de lluvia de ideas entre miembros de diferentes departamentos o en diferentes niveles de gestión.
Sigue llegando ideas: Haga de la colaboración interdepartamental un hábito habitual. Establecer la retroalimentación de los empleados como parte de cada proceso. Mantenga un registro de todos los aportes de los empleados e implemente sus ideas.
Eliminar barreras: Si la estructura de su organización impide la colaboración, el intercambio de ideas o el seguimiento del progreso, trabaje para disolver estas barreras.
Reconocer el éxito: A todo el mundo le gusta ser reconocido por un trabajo bien hecho. Felicite a los miembros del equipo por los éxitos mayores y menores, y dé a conocer sus victorias al resto del equipo.
Medir impactos: La filosofía kaizen no sería nada sin resultados tangibles. Realice un seguimiento de los cambios que ocurren durante una semana, un mes, un año o cinco años, para que todos, desde el liderazgo hasta los trabajadores de primera línea, puedan ver los resultados.
Capacitación e implementación de Kaizen
La clave para un kaizen eficaz es la sostenibilidad. Cualquier capacitación de mejora continua que se lleve a cabo en su organización debe alinearse y adaptarse a su negocio a medida que crece y cambia. Los estándares son el objetivo de kaizen, pero no están destinados a ser estáticos; la idea es seguir los estándares hasta que haya una necesidad de mejora y luego cuestionar los estándares. Si Kaizen encuentra una mejor manera, se convierte en el estándar, que luego puede ser el objetivo de mejora. Para que kaizen funcione, debe ser iterativo, escalable e involucrar a miembros en todos los niveles de la organización.
“Si no involucras a los trabajadores, no obtendrás sustentabilidad”, dice Mike Braml. “No se trata de los resultados. Se trata del proceso”. Después de todo, son los trabajadores en primera línea quienes fomentarán y harán crecer una cultura de mejora continua, transmitiéndola a los nuevos empleados como parte de su capacitación.
El enfoque recomendado para establecer kaizen es colaborar con un capacitador externo. Un tercero imparcial puede generar conciencia sobre las oportunidades kaizen y enseñar a la gerencia cómo ver lo que ni siquiera conocen. Entrenadores expertos en entrenar los principios de TWI como Instrucción de trabajo, Métodos de trabajo, Seguridad laboral y Relaciones laborales puede ayudar a alinear los objetivos de su organización con las necesidades de sus empleados, y viceversa.
La aceptación de la gerencia es imprescindible cuando se adopta una nueva metodología. El mediocre apoyo al kaizen por parte de los líderes es una forma segura de sembrar dudas y desdén entre los trabajadores. Y aunque la mejora continua se basa en el método científico, las personas pueden irritarse al pensar que están siendo tratadas como máquinas.
“Todos tenemos nuestra propia perspectiva”, dice Richard Abercrombie. “Incluso cuando miras críticamente el método científico, encuentras que el juicio de las personas, las perspectivas, nuestras creencias y valores son parte de él. Pero la ciencia requiere una metodología muy disciplinada para superar estos aspectos”.
Taiichi Ohno escribe sobre deshacerse de las preferencias personales, el juicio personal y las estructuras de tipo regla general.
“Es difícil para la gerencia occidental ser receptiva [al kaizen]. La reacción suele ser, 'eso es muy existencial y filosófico: ¡estamos en el negocio, no podemos funcionar de esa manera!'”, dice Abercrombie. “Aunque los japoneses tienen un enfoque diferente [a los negocios], siguen siendo prácticos. Pero su enfoque es, diría yo, más humanista”.
Si tiene curiosidad acerca de cómo se vería Kaizen en su organización, comuníquese con el Instituto TWI para obtener más información.
