Negli affari, il kaizen è un approccio al lavoro in cui i dipendenti a tutti i livelli partecipano insieme per identificare e ottenere miglioramenti incrementali. Spesso menzionato nello stesso respiro di Lavoro standardizzato, Kaizen mira a trovare miglioramenti agli standard e ai processi di lavoro. Quando ha successo, kaizen sfrutta i talenti di un'intera organizzazione per lavorare in modo più intelligente, migliore e più sicuro.
Cos'è Kaizen?
In poche parole, il kaizen è un miglioramento continuo — almeno, questo è il modo in cui siamo arrivati a comprendere il concetto nel mondo occidentale. Una traduzione libera dall'originale giapponese dipinge un'immagine più sfumata:
kai = apportare modifiche
zen = una via o sentiero; Buona
Per i giapponesi significa semplicemente 'uno stile di vita in cui si apportano attivamente cambiamenti'”, afferma Richard Abercrombie, un Master Trainer del TWI Institute. “L'idea è che non sia un evento, o qualcosa di speciale. È solo un modo di vivere.
Kaizen si concentra sui lavoratori che apportano piccoli cambiamenti quotidiani che si traducono in grandi cambiamenti nel tempo. Sebbene questo concetto possa sembrare troppo semplice per funzionare, la chiave è nella sua longevità. Quando viene distribuito su un continuum, il kaizen efficace non finisce mai.
L'America ha provato molti strumenti diversi che sono etichettati come 'kaizen' o 'miglioramento continuo'", spiega Mike Braml, Master Trainer del TWI Institute. “Ma in Giappone è più una filosofia che un'azione o una tattica.
Braml ha osservato che alcune aziende americane trasformano l'idea di kaizen in una "pillola magica" che può ottenere guadagni a breve termine o avere un effetto immediato sui loro profitti. Questo è accoppiato con l'idea che il kaizen è qualcosa fatto al lavoratore, piuttosto che al lavoratore - quindi, il kaizen non è sostenuto al termine della sessione di formazione.
L'introduzione della metodologia... non vuole essere qualcosa che ha un punto finale", afferma Abercrombie. “La metodologia diventa uno strumento di produzione utilizzato per affrontare problemi comuni che si verificano continuamente. Questa è la parte zen: dovrebbe essere uno stile di vita.
Se affrontate con la giusta mentalità e la volontà di adattarsi, le organizzazioni che abbracciano il kaizen possono ottenere due risultati:
- I lavoratori possono partecipare alla discussione e all'analisi del loro lavoro
- Il sistema sociale sempre presente è impegnato sulla base di questo dialogo aperto e migliora la cultura aziendale.
Come si è visto dal suo luogo di nascita nella Toyota Corporation e in innumerevoli altre organizzazioni da allora, questi fattori portano a risultati tangibili come costi ottimizzati, maggiore coinvolgimento dei dipendenti e meno ostacoli lungo il ciclo di vita della produzione.
Origini del Kaizen
Kaizen come metodologia formale è apparso durante gli sforzi di ricostruzione del secondo dopoguerra in Giappone. All'inizio degli anni '1950, l'ingegnere e statistico americano W. Edward Deming si recò in Giappone con un piano per aiutare i produttori giapponesi a stabilire processi di controllo statistico nelle loro fabbriche. Ciò che Deming e i suoi soci hanno scoperto alla Toyota Corporation, tuttavia, è che gli operai si sono già avvicinati al loro lavoro utilizzando il metodo scientifico, quindi Deming ha adattato i suoi concetti di controllo dei processi a un sistema di gestione che ha chiamato Plan, Do, Check, Act (PDCA).
Taiichi Ohno della Toyota, contemporaneo di Deming ed ex direttore di officina con esperienza, iniziò presto a lavorare sul Sistema di produzione Toyota (TPS), che rimane il gold standard del kaizen e del miglioramento continuo. Incorporando elementi del controllo di qualità statistico di Deming e lo studio di Ohno sul tempo e sul movimento in officina, si è anche appoggiato al lavoro di Henry Ford. (In Giappone, Henry Ford era venerato per le sue innovazioni nella produzione di massa, inclusa la catena di montaggio in movimento.)
La stella filosofica di Ohno era il concetto di "alcuni giorni piccoli, alcuni giorni grandi" - la definizione stessa di miglioramento incrementale all'interno del kaizen.
I vantaggi di Kaizen
La forza di Kaizen è nella collaborazione tra lavoratori e management. In un sistema sociale kaizen, tutti i dipendenti sono incoraggiati a fornire suggerimenti per miglioramenti e partecipare alle discussioni e alle analisi in corso sull'eliminazione dei rifiuti. I team interdipartimentali, inclusi i membri della produzione, della gestione o della contabilità, aiutano a facilitare suggerimenti oggettivi per il miglioramento.
Dando ai lavoratori più controllo, licenza di pensare in modo creativo e un migliore senso del loro posto nell'organizzazione più ampia, il kaizen può dissolvere ostacoli come:
- Instabilità nei processi
- Mancanza di coinvolgimento dei dipendenti
- Sicurezza fisica e personale
- Resistenza alla collaborazione
- Divari di abilità
- Iniziative di miglioramento in stallo
Più specificamente, le organizzazioni iniziano a vedere gli effetti di un kaizen di successo in:
- La riduzione del lavoro non necessario o eccessivamente difficile
- Sperimentazione dei lavoratori con iniziative di miglioramento
- Più comunicazione e partecipazione da parte dei lavoratori
- Tutti i membri del team acquisiscono la capacità di identificare i rifiuti
- Maggiore titolarità del lavoro a tutti i livelli
- Un luogo di lavoro più sicuro, più efficiente e più produttivo
- Più vantaggio sui concorrenti
- Maggiore soddisfazione del cliente
La natura graduale e granulare del kaizen - "un po' su ogni giorno" - lo fa sembrare meno scoraggiante di una massiccia revisione delle operazioni.
Un altro eccellente vantaggio del kaizen è che non richiede un grande investimento di capitale. Oltre al costo iniziale di un formatore (se lo si desidera), l'attenzione su piccoli miglioramenti incrementali significa che i dipendenti possono imparare e migliorare il lavoro e non contribuiscono a costosi tempi di inattività.
Metodologia Kaizen vs Processo Kaizen
Ci sono due facce del kaizen: la filosofia e il piano. Come abbiamo discusso in precedenza, la filosofia kaizen si concentra sulla creazione di una cultura di miglioramento graduale che coinvolga e avvantaggia tutte le parti. L'implementazione del kaizen è dove l'integrità della filosofia può logorarsi.
Stabilire kaizen in qualsiasi organizzazione implica l'introduzione del concetto ai dipendenti. L'approccio occidentale al miglioramento continuo a volte può essere più brusco di quanto intendessero i creatori. Intraprendere un'iniziativa kaizen come Lean o Six Sigma può sembrare una conferenza di una settimana, seguita da riunioni di squadra una volta al mese in cui lavoratori e supervisori discutono dei principi kaizen; tra questi eventi, l'attività inizia come al solito. Non cambia nulla in questo scenario.
L'errore qui è pensare che il kaizen sia una soluzione confezionata o in capsule, pensata per essere presentata ai lavoratori come uno standard brillante, taglia unica e quindi mai richiamata o rinforzata durante il lavoro. Se incorporato correttamente, il kaizen è presente nei promemoria quotidiani. Il kaizen di successo non ha un punto finale.
L'immagine seguente mostra la relazione tra cambiamento incrementale e trasformativo. In questo esempio, SDCA = Standardize-Do-Check-Adjust e PDCA = Plan-Do-Check-Adjust.
Quando si introduce il kaizen, è essenziale riconoscere che non è possibile migliorare un processo che non si comprende. Per valutare la tua comprensione dei processi e delle sfide della tua organizzazione, discuti queste sei domande (5W1H) con il tuo team:
- Perché è necessario?
- Qual è il suo scopo?
- Dov'è il posto migliore?
- Quando è il momento migliore?
- Chi è la persona migliore?
- Come è il modo migliore per farlo?
Le risposte a queste domande consentono di eliminare il superfluo (spreco), combinare i passaggi per la sequenza migliore; riorganizzare per il miglior flusso di processo; e semplificare per il miglior risultato.
Domande più dettagliate per integrare questo esercizio:
- Perché viene eseguita ogni fase di questo processo?
- Qual è il lavoro svolto? Qual è il suo scopo?
- Quale valore viene aggiunto per il cliente/destinazione finale?
- Qual è il posto migliore per il lavoro attualmente svolto?
- Dove dovrebbero la maggior parte del lavoro da fare?
- Qual è il momento migliore per completare ogni fase del processo?
- Quando dovrebbero ogni passaggio deve essere completato?
- Chi sta attualmente eseguendo il lavoro?
- Chi lavora è la persona migliore fare il lavoro?
- Come sono attualmente in corso i lavori?
- Come dovrebbero il lavoro da fare?
- Con quale frequenza viene eseguita ogni fase del processo?
- Quante volte fa ogni passo bisogno da fare?
In questo esercizio, il massimo valore verrà dal riconoscimento e dalle risposte del tuo team ai "dovrei".
Le fasi del processo Kaizen
Kaizen inizia quando riconosciamo che esiste un problema e che ci sono opportunità per risolverlo. Una volta riconosciuto il problema, possiamo iniziare ad agire.
Un tipico processo kaizen segue questi passaggi:
- Identifica un problema o un'opportunità
- Analizza il tuo processo attuale
- Sviluppare o identificare una soluzione ideale
- Implementa la soluzione
- Studia i risultati e aggiusta ciò che non funziona
- Standardizzare la soluzione
- Ripetere per il prossimo problema
Questo è un esempio del metodo scientifico, o PDCA, che segue questi passaggi fondamentali:
- Piano: sviluppa un'ipotesi
- Fare: eseguire un esperimento
- Verifica: valuta i risultati
- Agire: perfeziona il tuo esperimento; quindi iniziare un nuovo ciclo
Suggerimenti per l'implementazione di Kaizen
Indipendentemente dalla qualità dell'istruzione, il kaizen ha successo solo quando tutti i dipendenti partecipano a una cultura del miglioramento. Forse in modo più evidente, questo significa che la leadership e la gestione devono essere a bordo.
In un sistema sociale kaizen, il ruolo del management è quello di:
- Comunicare la necessità di cambiare al proprio team
- Dimostrare un impegno personale per il miglioramento
- Educare e formare il personale a Kaizen (o coordinare la formazione)
- Gestire il processo di miglioramento su un continuum
Indipendentemente dalle dimensioni o dal settore della tua organizzazione, tieni a mente questi suggerimenti quando inizi il tuo viaggio kaizen:
Inizia con la formazione: Affitto formatori esterni per introdurre kaizen alla tua forza lavoro può alleviare la pressione sulla gestione; inoltre, è fondamentale acquisire una visione obiettiva delle esigenze e delle opportunità di miglioramento della propria organizzazione.
Pensa in piccolo: Spesso, il kaizen non funziona perché i supervisori e le loro squadre mordono più di quanto possano masticare all'inizio. Inizia il tuo processo valutando qualcosa di piccolo: il modo in cui il tuo team organizza i propri strumenti, ad esempio, o l'ordine in cui si prende le pause.
Non inseguire la perfezione: Come la raccomandazione di "pensare in piccolo", non lasciare che il perfetto sia nemico del bene: è un modo sicuro per prepararti alla delusione.
Supporta Kaizen dall'alto: Qualsiasi strategia di miglioramento continuo fallirà se la direzione non la supporta. Anche se non è esplicitamente dichiarato, i lavoratori possono percepire quando la direzione sta adempiendo a un obbligo con un "blitz kaizen" a breve termine o se la leadership non partecipa attivamente per dimostrare di prendere sul serio la filosofia.
Mettere in discussione le pratiche attuali: “Se non è rotto, non aggiustarlo” non è una filosofia operativa accettabile. Anche se un processo funziona da anni, chiedi al tuo team perché funziona e se potrebbe funzionare meglio.
Fai scorrere le idee: Apri la strada ai dipendenti a tutti i livelli per contribuire con idee di miglioramento. Facilitare le conversazioni di brainstorming tra membri di diversi dipartimenti o a diversi livelli di gestione.
Mantieni le idee in arrivo: Rendi la collaborazione interdipartimentale un'abitudine regolare. Stabilire il feedback dei dipendenti come parte di ogni processo. Tieni un registro di tutti gli input dei dipendenti e implementa le loro idee.
Rimuovere le barriere: Se la struttura della tua organizzazione impedisce la collaborazione, la condivisione di idee o il monitoraggio dei progressi, lavora per eliminare queste barriere.
Riconosci il successo: A tutti piace essere riconosciuti per un lavoro ben fatto. Congratulati con i membri del team per i successi maggiori e minori e fai conoscere le loro vittorie al resto del team.
Misurare gli impatti: La filosofia kaizen non sarebbe nulla senza risultati tangibili. Tieni traccia dei cambiamenti che si verificano nell'arco di una settimana, un mese, un anno o cinque anni, in modo che tutti, dalla leadership ai lavoratori in prima linea, possano vedere i risultati.
Formazione e implementazione Kaizen
La chiave per un kaizen efficace è la sostenibilità. Qualsiasi formazione sul miglioramento continuo che si svolge nella tua organizzazione deve allinearsi e adattarsi alla tua attività man mano che cresce e cambia. Gli standard sono l'obiettivo del kaizen, ma non devono essere statici; l'idea è di seguire gli standard fino a quando non c'è bisogno di miglioramenti e quindi mettere in discussione gli standard. Se il kaizen trova un modo migliore, diventa lo standard, che poi può essere l'obiettivo del miglioramento. Perché il kaizen funzioni, deve essere iterativo, scalabile e coinvolgere membri a tutti i livelli dell'organizzazione.
"Se non coinvolgi i lavoratori, non otterrai la sostenibilità", afferma Mike Braml. “Non si tratta di risultati. Riguarda il processo". Dopotutto, saranno i lavoratori in prima linea a promuovere e far crescere una cultura del miglioramento continuo, trasmettendola ai nuovi assunti come parte della loro formazione.
L'approccio consigliato per stabilire un kaizen è collaborare con un formatore esterno. Una terza parte imparziale può aumentare la consapevolezza delle opportunità kaizen e insegnare ai dirigenti come vedere ciò di cui potrebbero non essere nemmeno a conoscenza. Formatori esperti nel coaching dei principi TWI come Istruzione di lavoro, Metodi di lavoro, Sicurezza sul lavoro e Relazioni di lavoro può aiutare ad allineare gli obiettivi della tua organizzazione con le esigenze dei tuoi dipendenti e viceversa.
Il management buy-in è un must quando si adotta una nuova metodologia. Lo scarso sostegno del kaizen da parte della leadership è un modo infallibile per seminare dubbi e disprezzo tra i lavoratori. E anche se il miglioramento continuo è radicato nel metodo scientifico, le persone possono irritarsi al pensiero di essere trattate come macchine.
"Abbiamo tutti la nostra prospettiva", afferma Richard Abercrombie. “Anche quando guardi in modo critico al metodo scientifico, scopri che il giudizio, le prospettive, le nostre convinzioni e valori delle persone ne fanno parte. Ma la scienza richiede una metodologia molto disciplinata per superare questi aspetti”.
scrive Taiichi Ohno sull'eliminazione delle preferenze personali, del giudizio personale e delle strutture tipo regole empiriche.
“È difficile per il management occidentale essere ricettivo [ai kaizen]. La reazione è spesso "è molto esistenziale e filosofico: siamo in affari, non possiamo correre in quel modo!"", afferma Abercrombie. “Anche se i giapponesi hanno un approccio diverso [al business], sono comunque pratici. Ma il loro approccio è – offrirei – più umanistico”.
Se sei curioso di sapere come sarebbe il kaizen nella tua organizzazione, contattare l'Istituto TWI per saperne di più.
