Что такое Ката? Ваше полное руководство

Ката: шаблон или шаблоны, которые практикуются для развития навыка. 

В японском языке суффикс «-ката» означает «способ делать что-либо», когда он добавляется к глаголу (способ пения, манера говорить и т. д.). Термин «ката» также используется в боевых искусствах, где он относится к схеме или набору движений, которые человек практикует до тех пор, пока они не станут второй натурой.

В деловых или промышленных условиях ката становится образцом для обучения, практики и внедрения новых навыков, методов и процессов. Ката являются важной частью непрерывного совершенствования, поскольку они показывают, что большие изменения начинаются с краткосрочных постепенных движений. Ката помогает работникам практиковать новые модели, пока они не станут неотъемлемой частью каждого рабочего дня.

В больших и малых организациях ката помогают развивать:

• Практические навыки на рабочем месте
• Привычки к обучению и тренировкам
• Богатая культура постоянного совершенствования на всех уровнях деятельности

Любая ката обычно включает в себя «Планируй, делай, проверяй, действуй» (PDCA), научный подход к оценке необходимости изменений и принятия мер.

https://www.parkavenuesolutions.com/hs-fs/hubfs/3%20-%20Kata/PDCA-graphic-Deming.png?width=600&name=PDCA-graphic-Deming.png

Типичная ката следует следующим шагам:

1. Постоянно и целенаправленно практикуйте ката (шаблон), чтобы сформировать новую привычку.
2. Формирование новой привычки развивает новые навыки
3. Повышается уверенность в своих силах
4. Человек способен распознавать возможности для улучшения и соответственно вносить небольшие изменения.
5. Повторить

Программы J Suite по обучению в промышленности — «Инструктаж по работе» , «Методы работы» , «Безопасность труда» и «Профессиональные отношения» — все это примеры ката.

Чтобы укорениться, ката нужно практиковать, а не показывать. Если практиковаться в достаточной мере, полученная привычка никогда не исчезнет.

Ката можно адаптировать к конкретному навыку, который вы хотите развить (см. Ката для совершенствования и Ката для коучинга ниже). Шаблоны «Тойота Ката» развивают научное мышление. Научное мышление лежит в основе философии непрерывного совершенствования корпорации Toyota.

Сотрудники Toyota на всех уровнях проходят обучение и поощряются к ежедневному совершенствованию рабочих процессов. Даже когда изменения вносятся, они настолько постепенны, что общий успех и производительность компании не нарушаются. Каждый сотрудник проникнут предпринимательским духом, беря на себя расчетливые краткосрочные риски для улучшения работы в долгосрочной перспективе.

Термин Toyota Kata был придуман в 2009 году Майком Ротером, исследователем бизнеса и менеджмента, который стремился помочь американским производителям понять и воспроизвести методы Toyota в своих компаниях. В Toyota Ротер наблюдал за систематическим, научным мышлением и действиями передовых рабочих, а их руководители выступали в роли учителей.

Изучив операции Toyota и некоторых ее поставщиков первого уровня, Ротер разработал два исследовательских вопроса, которые помогут ему передать стиль Toyota другим компаниям:

Какие невидимые управленческие процедуры и мышление лежат в основе успеха Toyota с постоянным улучшением и адаптацией?
Как другие компании могут разработать аналогичные процедуры и мышление в своих организациях?

Впоследствии Ротер опубликовал книгу «Toyota Kata: Управление людьми для улучшения, адаптации и достижения превосходных результатов» (McGraw-Hill, 2009), а также практическое руководство для организаций, желающих внедрить Toyota Kata в своих целях. Ротер ни в коем случае не был первым, кто выделил методы, входящие в производственную систему Toyota (TPS) , но он первым призвал другие компании отказаться от копирования Toyota и вместо этого разработать собственный образ мышления.

«Если бы он остановился на этом [первом вопросе], ничего бы не произошло, иначе он продал бы несколько книг», — говорит Оскар Роше, мастер-тренер по Toyota Kata и директор Института TWI в Австралии и Новой Зеландии. «И то, что продало книги, не является ответом на первый вопрос, потому что мы как бы знали, каков был ответ. Это ответ на второй вопрос — это то, что продавало книги».

Тем не менее, руководство Ротера — это не что иное, как разоблачение секретов успеха Toyota. Читатели не найдут ответов на вопросы своей организации, если не будут работать над собой.

«Люди думают, что ответ на второй вопрос существует внутри Toyota. Это не так, — объясняет Рош. «Ответ на первый вопрос — это то, что существует внутри Toyota. Второй вопрос [даже] не существует в Toyota, потому что в этом нет необходимости». Другими словами, у Toyota уже есть ответ — и ответ на их уникальные проблемы не поможет решить столь же уникальные проблемы другой компании.

Видео по теме: Майк Ротер рассказывает о своем опыте наблюдения и обучения на практике в рамках программы Toyota Kata. Смотрите сейчас.

Рош говорит, что распространенная причина того, что ката не «приживаются», заключается в том, что компаниям не хватает терпения, чтобы разработать собственные решения своих проблем. Руководящие и управленческие команды также могут иметь краткосрочные ожидания успеха, которых ката, скорее всего, не поможет достичь. Хотя это и не является дорогостоящей инициативой, эффективная практика ката требует значительных затрат времени.

«Это не перспектива на один год; вам нужно будет попрактиковаться в этом некоторое время, чтобы оно закрепилось», — говорит Рош. «Это не метод, это практика. Слово «практика» подразумевает, что нам нужно будет делать это более одного раза. Поэтому должно быть обязательство на срок более месяца или двух».

Паттерны можно разделить на две категории: ката совершенствования и ката тренировки.

Определение Ката совершенствования может показаться немного метафизическим: Ката совершенствования — это рутина совершенствования, которую человек практикует до тех пор, пока не разовьет навык совершенствования.

«Это отправная точка для понимания», — говорит Стив Медланд, коуч и инструктор Института TWI. Он приводит примеры других навыков, которые можно развить аналогичным образом: набор текста, игра на гитаре, фортепиано. Повторение любого из них в конечном итоге превратит его в навык. «Как только люди делают это достаточно долго, они как бы делают это своим методом, если продолжают делать это таким образом. Но [улучшение] начинается как шаблон».

Роше соглашается. «Если вы будете практиковать [улучшение] достаточно, вы разовьете систематический, научный подход к этому».

Ката совершенствования, разбитое на этапы, следует четырехэтапному подходу к решению проблем:

1. Поймите, где вы хотите быть и почему
2. Изучите и задокументируйте, где вы сейчас находитесь
3. Установите ряд дополнительных условий, чтобы действовать как ваш проводник вперед
4. Поэкспериментируйте, чтобы устранить препятствия на пути, которые мешают вам достичь каждого дополнительного условия.

Если человек будет следовать этому образцу Ката Совершенствования для решения каждой проблемы, он начнет развивать навык научного мышления, независимо от обстановки.

Подобно ката совершенствования, ката коучинга представляет собой рутину, в которой тренер ведет ученика до тех пор, пока он не разовьет навык научного мышления. Рассматриваемый «коучинг» помогает учащемуся научно осмыслить проблемы и процессы, нуждающиеся в улучшении. Коучинг Ката помогает тренерам научиться определять, как учащийся думает, и оценивать прогресс учащегося.

Любой человек, занимающий руководящую должность, когда-то освоивший Ката Совершенствования, может получить пользу от практики Ката Коучинга, будь то менеджеры высшего звена или рядовые руководители. Обучая ученика совершенствованию процесса, тренер по Ката задает ученику ряд вопросов:

• Какое целевое состояние?
• В каком состоянии сейчас?

Подумайте, пока вы экспериментируете с целевым состоянием:

• Что вы планировали в качестве своего последнего шага?
• Что вы ожидали?
• Что на самом деле произошло?
• Что ты изучал?
• Какие препятствия мешают вам достичь целевого состояния? К какому из них вы сейчас обращаетесь?
• Каков ваш следующий шаг? Что вы предсказываете?
• Когда мы сможем пойти и посмотреть, чему мы научились, сделав этот шаг?

Тренировочное Ката — это не одноразовая инструкция; если практиковать правильно, это станет рутиной, непрерывным диалогом между тренером и учеником. Так же, как в спорте или танцах, тренер по ката продолжает исправлять учеников, когда они отрабатывают новые модели. Ката совершенствования и ката коучинга, практикуемые руководителями и работниками в тандеме, создают общую культуру мышления, работы, общения и решения проблем.

Успешная практика Toyota Kata требует проактивного, адаптивного подхода. Слишком часто Ката вводится как реакция на проблему в надежде на быстрое ее решение. Ката — это не временное решение.

«Вот почему мы избегаем называть [ката] «проектом», потому что у него есть начальная точка — но если вы выполняете [ката] правильно, конечной точки не будет», — говорит Медланд.

Для эффективного внедрения метода Ката коуч и обучающийся могут встречаться три-четыре дня подряд в одно и то же время каждую неделю, пока это не станет привычным делом. Подобно тому, как работник может брать обеденный перерыв в 12:30 каждый день, коучинг по методу Ката становится регулярной частью рабочей рутины. Проводимые мероприятия относятся к методам Ката для улучшения и Ката для коучинга. Мероприятия могут включать в себя руководство коуча обучающимся в разработке нового процесса или улучшении существующего , повышении безопасности текущего процесса или разработке решения для общения с коллегой или руководителем.

Этот вид ката можно разделить на две фазы:

Этап планирования ката

1. Тренер по ката планирует тренировочный цикл
2. Учащийся при поддержке выполняет шаги 1–3 Улучшение Ката:

• Понять цель
• Подтвердите текущее состояние
• Установить целевое состояние

Фаза исполнения ката

• Учащийся выполняет небольшие быстрые эксперименты, используя цикл PDCA для достижения целевого состояния.
• Тренер Ката выполняет циклы коучинга с учеником, поддерживая и направляя научное мышление ученика.

Когда учащийся завершает каждый цикл PDCA, делая ряд быстрых постепенных улучшений, он неуклонно движется к своему целевому состоянию.

Если эти циклы PDCA в целом не дают положительных результатов, скорее всего, подход направлен на устранение симптомов, а не на первопричину проблемы. Ката никогда не должна выглядеть так:

• Сосредоточенность на конкретных инструментах и ​​методах
• Эксклюзивное обучение для нескольких сотрудников
• Охота за отходами
• Чрезмерно длинные циклы обучения, которые прерываются изменениями бюджета, текучестью кадров и т. д.
• Диагностика неисправностей

Бережливое производство ( Lean ) , практикуемое организациями по всему миру, представляет собой организационный подход, при котором мышление едино, а все работники выполняют повторяющиеся действия, такие как цикл PDCA. Бережливое производство, пожалуй, является наиболее известным подходом к непрерывному совершенствованию в производстве и часто включает в себя различные комбинации обучения внутри отрасли (Training Within Industry, TWI) , стандартизированной работы и инструментов ката .

Как компонент бережливого производства, ката помогает работникам развивать научное мышление, которое позволяет постоянно решать проблемы и постоянно совершенствоваться независимо от проблемы или возможности. Kata укрепляет системы непрерывного совершенствования, такие как «бережливое производство», «шесть сигм» и «обучение в отрасли», основывая их на модели мышления, а не на наборе решений.

Доступные программы Toyota Kata

Ката - ничто без практики и повторения, поэтому их успех зависит от действий тренеров и учеников. Однако, если организация и ее сотрудники не знакомы с концепцией или философией Ката, сертифицированный тренер может ввести модели и помочь облегчить успешную практику Ката совершенствования и коучинга.

Распространенной ошибкой организаций является предположение, что постоянное улучшение может быть разовым событием. Компании будут знакомить своих сотрудников с инициативами по постоянному совершенствованию в рамках отдельных мероприятий или «молчаний», во время которых они будут выполнять упражнения и симуляции, чтобы изменить процесс. Однако после завершения мероприятия слишком многим компаниям не удается сохранить улучшение. Таким образом, результирующие изменения забываются или считаются неэффективными до тех пор, пока руководство не запланирует другое мероприятие по улучшению.

«Они называют это «непрерывным улучшением», — говорит Медланд. «Но это то, что я называю «случайным улучшением».

В Институте TWI мы используем активный и итеративный подход к обучению непрерывному совершенствованию. Наши вводные , базовые и управленческие программы «Ката» разработаны таким образом, чтобы погрузить обучающихся и тренеров в реальные ситуации, демонстрирующие, как ката может принести пользу организации. И самое главное, наши тренеры показывают руководителям, как поддерживать долгосрочную привычку к научному мышлению и совершенствованию.

Чтобы узнать больше о внедрении ката в вашей организации, начните диалог с Институтом TWI уже сегодня.