Что такое вовлеченность сотрудников?

Вовлечения сотрудников степень приверженности работника своей работе, своему работодателю и миссии организации. Вовлеченность может проявляться в том, насколько усердно работает сотрудник, в энтузиазме, который он привносит в свою работу, в интересе, который он проявляет к инновациям и решению проблем, и в его стремлении внести положительный вклад.

Вовлеченность — это не только то, что ощущают отдельные люди — когда вовлеченность сотрудников высока, эффект ощущают целые команды и организация в целом. Высокий уровень вовлеченности способствует формированию позитивной корпоративной культуры, делает организации привлекательными для талантливых кандидатов, поддерживает лояльность как сотрудников, так и клиентов, а также повышает производительность и эффективность организации.

Однако, по данным Гэллапа, только 15% сотрудников во всем мире попадают в категорию «вовлеченных». В США это число чуть выше (34%), но около 50% опрошенных сотрудников утверждают, что «только появляются».

Развертывание регулярных опросов вовлеченности может помочь руководящим командам определить, нужно ли и как им поддерживать сотрудников и повышать вовлеченность. Результаты опроса дают ценную информацию об энтузиазме сотрудников, проблемах, приоритетах и ​​мнениях об их организации и могут предложить осязаемые решения для развития этого сложного для инженеров аспекта рабочего места — корпоративной культуры.

Вовлеченность сотрудников и удовлетворенность сотрудников

Важно отметить, что вовлеченность — это не то же самое, что удовлетворение. Удовлетворение может относиться к уровню счастья сотрудников, но сотрудники могут быть «удовлетворены», просто придя на работу, делая только то, что от них требуется, и получая зарплату. «Удовлетворенный» сотрудник никогда не может предлагать идеи по улучшению, пытаться понять процессы или оспаривать стандартные рабочие процедуры. Сотрудники могут быть довольны своим здоровьем, отпуском и прохладительными напитками в офисе — ничто из этого не может оказать никакого влияния на их производительность труда или энтузиазм в работе.

И наоборот, вовлеченные сотрудники могут быть не полностью удовлетворены работой, но они продолжают участвовать в поднятии вопросов и улучшении условий для себя и других. Они также могут разочароваться в просто «удовлетворенных» сотрудниках, поскольку само удовлетворение статус-кво прямо противоположно тому, что волнует занятых сотрудников.

Когда организации стремятся повысить удовлетворенность сотрудников с помощью косметических средств, таких как корпоративные мероприятия, новые предложения закусок или вечеринки, они упускают возможность внести значимые изменения, которые приведут к более высокой вовлеченности и повышению производительности труда.

Уровни вовлеченности сотрудников

Вовлеченность не является универсальной метрикой, и каждый отдельный сотрудник не воспринимает ее одинаково. Взаимодействие можно разделить на три уровня:

• Вовлечены: Вовлеченные, полные энтузиазма сотрудники, которые владеют своей работой
• Не занят: Отстраненный, «просто появляющийся», сохраняющий статус-кво
• Активно отключен: Обиженный, токсичный, часто подрывает других или компанию

Может быть некоторая сплоченность среди сотрудников на разных уровнях организации. Например, вовлеченность может быть высокой на уровне управления, но рядовые сотрудники могут иметь совершенно другой опыт и мнение об одной и той же организации.

Компоненты вовлеченности сотрудников

Участие не всегда четко определено или обозначено, что может затруднить понимание и поддержку руководства. Вовлеченность сотрудников может проявляться несколькими способами:

Коммуникация: Многие проблемы и конфликты на рабочем месте сводятся к проблемам общения.

• Насколько открыты линии связи между сотрудниками и их менеджерами, сотрудниками и их товарищами по команде, а также сотрудниками и руководством (включая HR)?
• Считают ли сотрудники, что они могут задавать вопросы или опасения как можно раньше и так часто, как это необходимо?
• Короче говоря, чувствуют ли сотрудники, что их услышали?

Восприятие организации: То, как сотрудники относятся к своему работодателю, оказывает большое влияние на их вовлеченность. Положительные элементы, которые способствуют вовлечению сотрудников, включают доверие к руководству, соответствие миссии и целям организации, а также то, что их таланты видят и используют их менеджер и работодатель.

Отношения на рабочем месте: То, как сотрудники относятся к своим руководителям и друг к другу, оказывает большое влияние на их вовлеченность. Отношения на рабочем месте строятся (и зависят от них) на обратной связи, направлении, мотивации, обучении, руководстве, поддержке, проверках, обзорах производительности, разрешении конфликтов и признании. Для сотрудников, которые перешли на удаленный или гибридный график, менеджеры должны найти новые способы налаживания связей.

Ясность цели: Знают ли сотрудники, какое место они занимают в своей организации? Они знают, почему они там? Знают ли они, как их работа способствует общему успеху организации?

Обучение: В вовлеченной рабочей силе каждый член команды понимает, «зачем» его работа. Это включает в себя больше, чем просто обучение людей практическим шагам их работы. В ТВИ приложения люди находятся в центре рабочих процессов: работники разбивают свою работу на отдельные, управляемые этапы, изучают каждый этап на предмет его цели и необходимости, а затем оптимизируют и улучшают процесс по мере необходимости. Этот подход уничтожает отходы и уточняет цель работы во время инструктажа.

Адаптивность: Вовлеченные сотрудники часто готовы принять изменения или, по крайней мере, открыты для изучения альтернативных вариантов. Именно они будут задавать уточняющие вопросы, когда руководство предложит изменения — не для того, чтобы оспорить изменение, а для того, чтобы понять его необходимость.

Ответственность: Многие заинтересованные сотрудники возлагают большие надежды не только на себя, но и на других. Они могут разочароваться, когда другие не берут на себя ответственность за достижение общей цели или поиск путей улучшения процессов.

Лидерство: Сотрудники не могут оставаться занятыми без сильное лидерство, и то и другое на передовой и в представительском люксе. Лидеры, которые инвестируют в постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации их сотрудники демонстрируют личную заинтересованность в успехе и самореализации сотрудников. Развертывание регулярных опросов вовлеченности — это одно; преобразование результатов в реальные действия показывает, что руководство действительно слушает.

Что касается последнего пункта, то любые инициативы по улучшению не должны восприниматься как наказание. Руководство должно позиционировать инициативы по обучению как позитивные, практические возможности для обогащения, а не как меры по исправлению положения.

Положительные факторы вовлеченности сотрудников

Взаимодействие начинается с удовлетворения следующих основных потребностей на рабочем месте:

• Базовый (физический комфорт, здоровье и безопасность)
• Индивидуальный (правильные инструменты, ресурсы, обратная связь)
• Работа в команде (взаимная поддержка, общение)
• Возможности для личного роста

Как обсуждалось выше, существует множество факторов, которые могут способствовать тому, чтобы сотрудники чувствовали себя особенно вовлеченными в работу. К общим факторам, повышающим вовлеченность сотрудников сверх необходимого минимума, относятся:

• Имея конкретную цель
• Признание их талантов
• Ценят за свои сильные стороны
• Чуткий, поддерживающий менеджер или руководитель
• Положительные отношения с товарищами по команде
• Возможности профессионального развития
• Политика открытых дверей
• Уважение организации к благополучию работников и балансу между работой и личной жизнью

Что касается надзора, Гэллап обнаружил, что 70% дисперсии в вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести к их руководителю. Это не означает, что участие является исключительной обязанностью менеджера; Однако, обучение лидерству на передовой может дать менеджерам и супервайзерам инструменты, которые им нужны, чтобы руководить с позиции уважения, позитива и поддержки.

Среди повсеместная убыль рабочей силы, все больше и больше организаций осознают важность повышения вовлеченности сотрудников. Работники, занятые своей работой, склонны оставаться на одной работе дольше, участвовать в инновациях, считаться лидерами в своих командах и помогать поднимать командный дух.

Дополнительные преимущества вовлеченных сотрудников включают в себя:

• Лучшие бизнес-результаты
• Лучшее качество продукции
• Улучшенная производительность и производительность
• Более сплоченные команды
• Улучшение межведомственного взаимодействия
• Более быстрое время восстановления после рецессий или неудач в отрасли
• Повышение удержания сотрудников и снижение текучести кадров
• Большее количество талантливых соискателей
• Значительная экономия средств за счет низкой текучести кадров
• Более высокий потенциал организационного роста
• Больше внутренних инноваций
• Счастливые сотрудники

Для сравнения, невовлеченные сотрудники могут оказать разрушительное воздействие на бизнес в виде:

• Снижение производительности
• Низкий командный дух
• Более высокий оборот
• Значительные ежегодные затраты — 350 миллиардов долларов потеряно каждый год из-за уволенных сотрудников только в США!

Эти негативные последствия могут быть связаны с отсутствием развития навыков, отсутствием возможностей для роста, плохим управлением или негативными отношениями с менеджером или товарищами по команде.

Регулярные опросы предоставляют измеримые показатели вовлеченности сотрудников. Они не только будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, но и будут учитывать их производительность, стратегическое соответствие и компетентность.

Опросы вовлеченности сотрудников должны:

• Отведите на выполнение не более 5 минут.
• Включите конкретные вопросы, которые соответствуют стратегическим инициативам и измеримым целям.
• Обеспечьте место для открытых вопросов или комментариев.
• Статистическая проверка и сравнение с отраслевыми эталонами.
• Высылаться не чаще одного раза в квартал, если не раз в два квартала.

Вопросы опроса должны основываться на текущих бизнес-целях организации, миссии и возможностях. Цель состоит не в том, чтобы сотрудники предложили свою «компанию мечты»; результаты этих обследований должны освещать текущие успешные меры, а также области для практических улучшений.

Передовая практика диктует использование подхода «тривиально много, важно мало» с конкретными планами внедрения изменений или отслеживания отзывов сотрудников. Если сотрудники видят, что опросы часто попадают в их почтовый ящик без внесения заметных изменений, они в конечном итоге потеряют интерес к оставлению отзывов.

«Ящики для предложений» не рекомендуются для сбора отзывов сотрудников. Некоторые организации по-прежнему используют буквальное окно, где сотрудники могут оставлять отзывы и предложения, в то время как другие поддерживают онлайн-форму, которая принимает предложения на постоянной основе.

Есть несколько причин, по которым этот подход ошибочен:

• Ящики для предложений создают настоящий барьер между сотрудниками и руководителями, поскольку не обеспечивают двустороннего общения.
• Большинство предложений не реализуются, и дается неадекватная обратная связь о том, почему или почему нет (эффект «черной дыры»).
• Такой подход сохраняет конфиденциальность отзывов сотрудников, что не всегда продуктивно для команд. В групповой обстановке даже несколько человек, которые чувствуют себя комфортно, излагая свои идеи перед своим руководителем и коллегами, могут побудить других высказаться. Это приглашает к диалогу, обратной связи и творческому мышлению всех в группе.

Когда компании должны измерять вовлеченность сотрудников?

Идеальным ответом может быть: «Всегда и часто!» Однако развертывание частых опросов нецелесообразно и неуважительно к времени сотрудников или отзывам. Время проведения опроса может повлиять на результаты, поэтому будьте внимательны при его отправке.

Делать:

Следите, пока все свежее. Вскоре после собрания о состоянии компании важное объявление или завершение учебного модуля — идеальное время для сбора отзывов сотрудников, пока они еще свежи в памяти.

Избегайте праздничных или предперерывных периодов. Сотрудники думают о других вещах или спешат закончить проекты до окончания рабочего дня. Это может даже привести к более низкой частоте ответов.

Сообщите цель опроса. Это поможет сотрудникам понять, чему вы пытаетесь научиться, и побудит их быть максимально честными.

Не рекомендуется: 

Отправляйте опросы перед ежегодными обзорами. Это может исказить результаты, поскольку сотрудники могут быть более внимательны к тому, как их отзывы могут повлиять на их обзор.

Отправляйте опросы во время сильного стресса. Если большинство сотрудников чувствуют напряжение в рамках проекта с высокими ставками, у них может не хватить терпения или пропускной способности, чтобы обеспечить взвешенную обратную связь.

Забудьте проследить. Вы не хотите, чтобы через шесть месяцев сотрудники задавались вопросом, почему они прошли этот опрос о балансе между работой и личной жизнью и не увидели никаких изменений в политике. Если по каким-либо причинам результаты опроса не привели к каким-либо возможным изменениям, по крайней мере, обязательно сообщите почему (в разумных пределах).

Хотя точный состав персонала может варьироваться от компании к компании, руководство, отдел кадров и управленческий персонал должны принимать участие в разработке и реализации инициатив по вовлечению сотрудников. Каждая роль будет иметь различный уровень ввода.

Gallup дает рекомендации о том, как каждый человек может внести свой вклад в повышение вовлеченности:

Руководство компании

• Определите роли и ожидания менеджеров
• Предоставлять учебные инструменты, ресурсы и развитие, которые необходимы менеджерам для обучения и удовлетворения этих ожиданий.
• Создайте методы оценки, которые помогут менеджерам точно измерить производительность, привлечь сотрудников к ответственности и тренер в будущее

Менеджеры

• Выявление потребностей и препятствий со своими командами на постоянной основе
• Проводите регулярные дискуссии о вовлеченности команды и полевых предложениях по укреплению культуры на рабочем месте.
• Убедитесь, что сотрудники знают, какую работу необходимо выполнить и как их работа связана с успехом организации.
• Поддержка и защита работников, когда это необходимо
• Познакомьтесь с их командой как с личностями
• Найдите способы использовать существующие таланты и способности своей команды и при необходимости внесите коррективы.

Набор персонала

• Просмотрите содержание опроса вовлеченности на соответствие
• Определите наилучший формат и график развертывания опросов
• Отвечайте на индивидуальные отзывы по мере необходимости
• Разработка мероприятий, идей и стратегий для повышения вовлеченности на основе результатов опроса
• Разработайте подход к рассмотрению и аудиту любых инициатив по улучшению

Члены команды

• Участвуйте в опросах сотрудников
• Дайте честный отзыв об их опыте работы
• Задавайте уточняющие вопросы по мере необходимости
• Заблаговременно определить области для улучшения для соответствующего персонала
• Будьте готовы предложить предложения по улучшению, когда поднимаете вопросы или опасения
• Участвуйте в дискуссиях по взаимодействию, проводимых менеджерами и руководством

Слишком часто существует значительный разрыв между тем, что руководство ожидает от своих команд, и тем, что менеджеры на самом деле испытывают на передовой. Коммуникация является ключом к устранению этого разрыва и обеспечению того, чтобы все члены команды были на одной волне, когда речь идет о целях компании и опыте работы.

Процесс построения план вовлечения сотрудников будет выглядеть по-разному в каждой компании, но цель будет довольно одинаковой для всех организаций — сотрудники, которые мотивированы, гордятся своей работой и прилагают усилия, чтобы предложить улучшения процессов.

Ниже приведены общие шаги, которые следует предпринять при создании собственной программы взаимодействия:

1. Оцените текущее состояние вашей организации: Задайте себе или своей команде следующие вопросы: Каков текущий уровень вовлеченности сотрудников? Являются ли некоторые отделы более вовлеченными, чем другие? Существуют ли стандарты для руководства сотрудниками? Подражает ли корпоративная культура стратегическому видению руководства или отражает его?
2. Опишите шаги, которые вы предпримете: После оценки составьте список шагов, которые необходимо предпринять. Поначалу не беспокойтесь о том, чтобы привести их в порядок; просто изложите все на бумаге, а затем расположите в порядке важности или достижимости.
3. Четко сообщите план: Сообщите сотрудникам о плане и запросите их отзывы. У каждого отдела, скорее всего, будут разные приоритеты и разные взгляды на то, что стимулирует взаимодействие. Здесь в игру вступает ваш опрос.
4. Выполнить план: По результатам опроса начните вносить изменения, которые повысят вовлеченность. Например, если большинство сотрудников сообщают, что рабочая среда не способствует концентрации, предложите план строительства переговорных комнат или станций «тихой работы». Это, вероятно, приведет к увеличению производительности и созданию более приятной рабочей среды.
5. Регулярно оценивайте результаты и вносите коррективы: Просмотрите различные показатели, такие как текучесть кадров и уровень удовлетворенности, чтобы увидеть, имеет ли ваш план взаимодействия эффект. Корректировать новые процессы и политики на основе отзывов сотрудников; уровень вашего ответа и реакции также повлияет на вовлеченность, поскольку сотрудники увидят, что руководство их слушает.

Не каждая инициатива по взаимодействию сработает, но часто для этого есть конкретная причина. Программы вовлечения терпят неудачу, потому что:

• Инициативы и упражнения по взаимодействию носят слишком спорадический характер
• Они слишком сложны или отнимают время от фактической работы.
• Они построены на неправильных показателях опроса
• Помолвка ошибочно принимается за удовлетворение
• Они считаются только «вещью HR»
• Руководство не владеет своей частью
• Сотрудники не понимают необходимости в них
• Менеджеры не несут ответственности за выполнение упражнений или ведение регулярных обсуждений
• Сотрудники получают слишком много опросов

Когда программы вовлечения терпят неудачу, а сотрудники остаются незаинтересованными, лидеры и руководство слишком часто обвиняют инструмент или философию. Однако правильное решение будет видно из важнейших результатов опроса, если они содержат правильные вопросы.

Примеры вопросов для опроса вовлеченности сотрудников

Вопросы могут быть отформатированы как вопросы или утверждения. Сотрудники могут выбрать несколько вариантов ответа или оценить свой ответ по шкале («По шкале от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 — «полностью согласен»…»).

Вопросов:

• Вы чувствуете волнение, когда приходите на работу?
• Считаете ли вы, что ваш руководитель помогает вам добиться успеха?
• Считаете ли вы, что вносите свой вклад в успех организации?
• Итак, вы видите здесь карьерный путь?
• Помогает ли ваш руководитель в развитии вашей карьеры?

Заявления:

• Моя организация стремится к моему профессиональному развитию.
• У меня есть возможность применить свой опыт.
• Я могу принимать решения относительно своей работы.
• Коммуникация между высшим руководством и сотрудниками налажена.
• У нас с моим руководителем хорошие рабочие отношения.
• У меня хорошие рабочие отношения с коллегами.
• Сотрудники относятся друг к другу с уважением.
• Высшее руководство и сотрудники доверяют друг другу.

Создание плана взаимодействия начинается с того, что руководство берет на себя обязательство обеспечивать благополучие и развитие навыков сотрудников, а не добиваться лучших результатов в бизнесе или увеличивать доход, хотя это может показаться нелогичным. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на «льготах» для стимулирования вовлеченности, изучите возможности развития сотрудников, которые окажут непосредственное влияние на производительность сотрудников и, в конечном итоге, на их счастье и удовлетворение от работы.

Чтобы быть эффективным и заинтересованным лидером, должны быть удовлетворены пять основных потребностей; они также могут распространяться на передовых сотрудников:

1. Знание работы
2. Знание своих обязанностей
3. Умение улучшать методы
4. Умение вести
5. Умение инструктировать

Программы обучения на рабочем месте, которые охватывают не только почему работы, но кто, почему и это являются ключом к созданию прочной основы для взаимодействия. набор проверенных программ обучения TWI следовать модели для рассмотрения всех аспектов рабочего места, в том числе:

Должностная инструкция (СО): Этот базовый курс обучает работников разбивать отдельные задания на «единственный лучший способ» их выполнения. Этот метод также помогает заинтересовать работника в обучении работе.

Трудовые отношения (JR): Выводя отношения с сотрудниками из-под баннера HR, JR тренирует менеджеров и супервайзеров своевременно распознавать проблемы, вопросы и конфликты и находить возможности для улучшения рабочих отношений.

Методы работы (JM): Этот курс ведет рабочих и их руководителей через разработка новых процессов для выполнения заданий, разбивая шаги, подвергая сомнению каждую деталь и экспериментируя с лучшими методами выполнения. Это помогает создать среду для постоянного совершенствования и адаптации к изменениям.

Как только лидеры на переднем крае приобретают навыки руководства своими командами с помощью этих основополагающих программ TWI, они обнаруживают, что вовлеченность сотрудников значительно возрастает.

Конечно, более высокий уровень вовлеченности можно наблюдать неформально, но опросы помогут организациям количественно оценить любые изменения в вовлеченности. Если сотрудники сталкиваются с проблемами или трудностями в рамках новой системы обучения или коучинга, будет легче определить закономерности, которые могут привести к каким-либо проблемам.

Помимо формальных программ, менеджеры и лидеры могут органично увеличить вовлеченность за счет:

• Определение и обсуждение явных и неявных ожиданий
• Спрашивать сотрудников, что им нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу
• Частое признание высокой производительности и инноваций сотрудников
• Защита конструктивных идей сотрудников
• Спросите сотрудников, что заставляет их чувствовать себя ценными на работе
• Требование регулярной обратной связи
• Поиск способов использовать природные таланты сотрудников
• Внесение корректировок в процессы, чтобы извлечь выгоду из навыков сотрудников

Короче говоря, не существует ни одной программы или курса, которые напрямую ведут к повышению вовлеченности сотрудников. Вовлеченность является результатом целостного подхода к удовлетворению потребностей сотрудников, предоставления менеджерам нужных инструментов для поддержки своих команд и превращения лидеров в информированных сотрудников, которые могут обучать своих сотрудников постоянному совершенствованию.

В чем смысл вовлеченности сотрудников?
Вовлеченность представляет собой уровень инвестиций, которые сотрудник вкладывает в свою работу. Вовлеченность может проявляться в том, насколько усердно работает сотрудник, в энтузиазме, который он вкладывает в свою работу, в его интересе к инновациям и решению проблем, а также в его стремлении внести позитивный вклад.

Каковы 5 факторов вовлеченности сотрудников?
По данным Общества управления человеческими ресурсами, 5 принципов вовлеченности сотрудников — это связь, коммуникация, Collaboration, Поздравление и Забота. Каждый из них представляет собой ключевой компонент рабочего места с высоко вовлеченной рабочей силой. В совокупности они также служат напоминанием для менеджеров и лидеров о том, что если вы хорошо относитесь к своим сотрудникам и поощряете взаимное уважение, вовлеченность будет расти органически.

Каков пример вовлеченности сотрудников?
Вовлеченный сотрудник — это тот, кто проявляет интерес к своей работе, участвует в инициативах на рабочем месте, чувствует себя связанным с ценностями и миссией своего работодателя и всегда ищет способы улучшить опыт работы. Вовлеченность — это не то же самое, что удовлетворение. Иногда может показаться, что это противоположность. Вовлеченный сотрудник может постоянно предлагать улучшения на рабочем месте; это не означает, что сотрудник недоволен тем, как обстоят дела, а скорее мотивирован и полон энтузиазма, чтобы желать, чтобы все было лучше. Для сравнения, удовлетворенный сотрудник может заметить необходимость улучшений и просто никогда не высказываться об этом, довольствуясь сохранением статус-кво.

Что такое вовлеченность сотрудников и ее преимущества?
Высокая вовлеченность сотрудников указывает на здоровую компанию. Когда большая часть сотрудников занята на работе, это приводит к улучшению бизнес-результатов, повышению производительности и производительности, более высокому удержанию сотрудников и значительной экономии средств за счет низкого оттока сотрудников.

В чем разница между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью сотрудников?
Удовлетворенность сотрудников может относиться к уровню счастья сотрудников, но сотрудники могут быть «удовлетворены», просто появляясь, делая только то, что от них требуется, и получая зарплату. «Удовлетворенный» сотрудник может быть доволен работой, но никогда не может предлагать идеи по улучшению, пытаться понять процессы или оспаривать стандартные операционные процедуры.

Для сравнения, вовлеченность сотрудников — это степень, в которой сотрудник активно привержен своей работе, своему работодателю и миссии организации. Вовлеченные сотрудники могут быть не полностью удовлетворены работой, но они продолжают участвовать в поднятии вопросов и улучшении условий для себя и других.

Как повысить вовлеченность сотрудников?
Есть несколько способов повысить вовлеченность сотрудников, как органически, так и с помощью формальных программ. Вот несколько практических способов:

• Инвестиции в программы обучения, в которых приоритет отдается инновациям сотрудников.
• Регулярный запрос отзывов сотрудников посредством опросов или обсуждений
• Частое признание высокой производительности и инноваций сотрудников
• Поиск способов использовать природные таланты сотрудников

Нужен ли мне план вовлечения сотрудников?
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, полезно иметь план. Вместо того, чтобы развертывать ряд «привилегий» и смотреть, на что реагируют сотрудники, определите, каковы фактические потребности сотрудников на рабочем месте, и определите практические способы удовлетворения этих потребностей. Учебные программы, которые, по сути, помогают сотрудникам помочь себе, часто оказывают положительное влияние на вовлеченность на рабочем месте.